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“技术派”娃哈哈 　　2013年，娃哈哈创始人兼董事长、总经理——68岁的宗庆后，以财富820亿人民币再一次居胡润百富榜中国大陆富豪首位，而且是来自非上市公司。与许多从地产行业以及上市公司里诞生富豪相比，在充分竞争的饮料行业，在价格战、广告战、进店费以及物流、原料、人力等诸多环节的成本上升的情况下，原本较低的利润水平愈见稀薄，能诞生大陆首富，可称得上是奇迹。 　　娃哈哈确实算得上是本土饮料行业的“奇芭”，从1999年至今它一直稳居行业龙头的宝座，而且动力澎湃——2012年实现营收636.31亿元，实现利税139.34亿。要知道，既做方便面也做饮料的统一，去年营收214亿，净利润是8.56亿。 　　企业的成功总是会受到更多关注。在国际品牌与本土品牌混战的饮料行业，为什么娃哈哈能越战越强？有人认为是基于总成本领先战略，但这不足以概括娃哈哈的全部；有人追寻娃哈哈的核心竞争力，但娃哈哈并不迷信“核心竞争力”这个“泊来品”。在接受采访时，娃哈哈集团有限公司市场部部长杨秀玲说过：“我们的核心竞争力是一个系统整合的过程。”即娃哈哈的竞争力来自于系统——在企业价值链上的多个环节具备竞争优势，这些竞争优势整合起来，就形成了娃哈哈的系统竞争力。 　　土生土长的宗庆后，对国外的营销和管理理念的不迷信由来已久，他甚至不屑“蓝海战略”。虽然国外的营销和管理理念看起来更科学、更有技术含量，但在宗氏理念治理下的娃哈哈，看起来更像是态度科学严谨、工作细致务实的“技术派”。 　　因为，透过品牌传播的喧闹与营销的烽火，回归企业的内部运营，能见真功的，是娃哈哈对竞争系统里各个环节的精细管控，包括营销这一重头戏。 　　（一）产品开发：领先半步 　　在产品开发上，宗庆后对娃哈哈的要求是“领先半步”，而不是要求产品具有革命性，只要新产品上市快一些，或者产品比竞争对手多两个实质的卖点，就能给娃哈哈带来竞争优势。 　　1）直击一线 　　宗庆后长年跑在市场一线，他的眼见耳闻以及市场感觉，给娃哈哈的产品开发带来了许多创意来源。有时讨论一些新产品、新想法，他会直接与技术人员进行沟通。 　　除了跑国内市场，每年宗庆后还会带产品开发人员出国考察，每次都带几大箱样品回来。有一次，他看到一个老外喝饮料，饮料瓶子很好看，老外喝完把瓶子扔垃圾桶里，他马上从垃圾桶里把瓶子捡出来。旁边随行的欧凯——娃哈哈食品饮料研究所副所长，既惊讶又不好意思：“宗总，这种事情让我们来干就可以了嘛！”作为一个企业老板、亿万富豪，宗庆后对产品开发的亲力亲为，亦让闻者赞叹。 　　但娃哈哈的产品开发并非依赖老板的亲力亲为，就信息渠道来源而言，还有多种：企业内部定期做消费者趋势调查；国内顶尖供应商传递最新的信息；国内外的新闻报刊；消费者给娃哈哈给宗老板的信；还有一个可靠的渠道，就是娃哈哈每个省都有市场拓展队员，他们会定期或随时随地给产品开发部门提供信息，甚至是推出一个适合当地的产品这种想法。 　　娃哈哈内部也有健全的产品信息沟通机制与渠道。就沟通机制而言，娃哈哈的产品研发、广告、品牌推广三个部门每个月会坐到一起开会，讨论今后发展的方向，以及推出的产品有什么问题。“前几年开始，销售那边给我们提意见，产品必须让消费者实实在在感觉到它的功效。我们老板特别严谨，他开会时给我传达的理念就是一定不能欺骗消费者，一定要有功效，在产品报批之前一定要通过人体或动物实验他才放心。”欧凯说。 　　2）从模仿跟进到自主创新 　　在丰富的产品信息来源的支撑下，娃哈哈的产品研发混用模仿跟进创新、引进创新、自主创新三种方法。 　　在快消品行业，新概念被提出后，很快就有人跟进，这是很平常的事。模仿跟进创新能让娃哈哈灵活快速地对市场热点做出反应。“大企业开发产品有很严谨的流程，产品开发周期相对较长。我们发现现在有些中小型企业创新反而胆子更大更快，甚至做的一些东西走在市场潮流前面。当我们发现这个趋势的时候，当然可以去做。”欧凯说。 　　宗庆后从不相信“蓝海”这个概念，他认为饮料市场并不存在真正的“蓝海”，只有差异化。而应对饮料行业的价格战，差异化无疑是最好的武器。即使是去年上市的启力，娃哈哈也是在跟进中加入了创新的东西——不仅涵盖竞争产品提神、缓解体力疲劳这一卖点，启力还加入了提升免疫力这一功能。 　　而格瓦斯是从俄罗斯引进的面包发酵饮料，娃哈哈改善了其生产工艺。更重要的是，格瓦斯是健康、时尚、异域风情结合的产物，也是娃哈哈在产品开发中引领消费潮流的又一次探索。 　　3）加快创新 　　加快创新的方式，一个途径是保持开放，把握饮料消费潮流。如论及格瓦斯，杨秀玲也说：“现在更多的是我们国际上的很多合作伙伴定期提供信息资料，包括新型饮品发展的方向，以及保健品的研发方向，在欧美日本等已经上市的新品类。我们现在不再需要靠脚去走，