价值链（网）视角下的商业模式（上）.docVIP

价值链（网）视角下的商业模式（上） 　　采用一体化型商业模式的企业面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手，支撑其竞争优势的是在实现该产业一个完整的价值创造活动中拥有较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。 　　上个世纪90年代，对于商业模式的研究悄然兴起，不同的学者从不同的视角对商业模式进行了研究。2000年前后，越来越多的人逐渐形成共识：商业模式的核心在于如何在变化的环境中创造价值。目前从整体上看，价值链（网）研究成为商业模式研究的一个主流。基于前人研究基础，本研究从价值链、价值网相关理论入手，以全球视野，对商业模式进行系统梳理和比较，形成价值链下的聚焦型、一体化型、协调型、核心型，价值网下的由主导企业构建的价值网络、由对等企业共建的价值网络、由平台企业参与的价值网络等7种大的商业模式乃至10余种细分商业模式，对相关模式进行解释同时并匹配实践案例，以期给企业领导者以启发。 　　聚焦型商业模式 　　聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者通过价值链创新，在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将企业自身定位于此。 　　如图1所示，A、B、C组成的是一条完整的价值链，分别代表价值链上的某一环节，企业将自身的资源和业务集中于价值链的某一环节上，并为此价值链进行价值输入和价值创造。 　　而D和E是新增加的价值创造环节，企业在原有价值链的基础上，通过创新价值创造环节而进入原有价值链，并将自身资源和能力集中于D或E。D和E的介入会改变原有价值的流动方式，并且能够增加价值链最终创造的总价值的数量，其作用是促进原有价值链的良性运转，或加快价值链上的价值流动，但并不改变价值的最终流动方向和最终实现形式或者状态。 　　聚焦型最佳服务模式案例：苏宁电器 　　苏宁电器连锁集团股份有限公司的前身是江苏苏宁家电有限公司，2001年经江苏省人民政府批准整体变更为股份有限公司，并于2004年7月7日在深圳证券交易所成功上市。苏宁集团主要从事综合电器的销售和服务，致力于在全国发展专业连锁，为广大消费者提供充足的选择和专业的服务。 　　中国家电行业一度实行产品的“研发制造”与产品的“营销渠道”相结合的一体化商业模式，但是随着市场环境的变化、专业化分工的加强以及流通商业产业的结构优化调整，以往支撑家电行业的自营渠道因为成本的原因全面撤退，国内家电生产厂家大多退出销售终端环节，并把营销渠道的建设交由大型的家电经销商来完成。正是在这样的背景下，苏宁集团通过转让股权，退出和放弃了其在在家电行业的非销售环节的活动和业务，将自己定位于连锁家电经销商，聚焦于家电销售/营销环节，并通过价格和服务上的优势，实现了迅速崛起，与国美等大型家电经销商一起，彻底改变了传统家电价值链不同环节的位势，导致了产业链之间的价值转移。苏宁从诞生开始，就一直实行其“最佳服务战略”，将“服务”定位为企业的生存和发展之道。在苏宁创立初期，尽管资金十分短缺，苏宁还是投资成立了300人的专业队伍，从事空调的售后服务。多年来，苏宁始终坚持“阳光服务”，服务是苏宁唯一的产品和核心竞争力。 　　正是通过聚焦型最佳服务战略，并将自己聚焦于家电销售环节，苏宁打造了自己的连锁家电王国。 　　聚焦型需求代理模式案例：北京链家 　　北京链家房地产经纪有限公司是以地产中介业务为核心全国化发展的房地产综合服务体，体系内囊括地产、金融和商业三个部分，业务范围涉及房屋全程代理、房屋租赁、房屋买卖、豪宅租售、“央产房”上市交易、权证办理、按揭贷款、房地产投资咨询、商铺租售、写字楼租售及商品房、空置房、企业债权房销售代理等。 　　与传统的代理销售制度模式不同，链家不是站在生产厂家的立场上，以生产者为中心，代理销售厂家制造的产品；而是站在用户的立场上，以顾客为中心，代理用户寻找房屋信息。链家作为信息中介，通过搜集顾客的需求和喜好信息，汇总分析建立数据库，为消费者和商人牵线搭桥，并为他们提供支持性的管理活动和服务，方便双方快速准确地找到自己理想的交易伙伴并完成交易活动。链家还通过出售其关于顾客需求，厂商商品等信息来获取利润。 　　链家自身对房地产的介入分羹，改变了房地产价值链原有的价值流动方式，是房地产价值链上新增加的一环，提升了价值链最终创造的总价值的数量。其作用更多地体现在促进原有价值链的良性运转，或加快价值链上的价值流动上。同时，这种改变又是建立在不影响价值的最终流动方向和最终实现形式或者状态的基础之上的。 　　一体化型的商业模式 　　一体化商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2。一个完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造