采购管理经验：建立成功的多功能团队.docVIP

采购管理经验：建立成功的多功能团队 ??? ?团队优势??? 最大的多功能团队的优势在于有机会提高通讯与合作，把一批有才干、懂专业技术的人员集中在一起做决策并解决问题。更加开放的通讯考虑到了快速而准确的决策。当速度和准确性不常被认做是企业特性的时候，一般的目标却改变决策的动态。这种动态的改变带来下面的好处：??? ?决策权??? 多功能团队应在问题解决方法的选择上拥有自主权。因为团队成员时刻想着他们自己的功能部门，因此他们会被选择。一旦这个团队意见一致，团队中的每个成员都要回到各自的部门，阐述／说出自己的决策。对个体团队成员的可信度成为团队过程成果形成的趋势，甚至在需要加班并且大家一致同意时，也因已形成的自主权而被快速执行。??? ?融资的多样性??? 团队决策的动态创造了一个获得融资的多样性经验和评定的机会。要容许团队成员在不攻击其他团队成员的前提下，对当前的理论（或被提议的观点）提出挑战。那么，整个团队就能对做什么和为什么做有了更深层次的理解。目标是找到一个更好的方法，而且在开放的环境中，通过融资多样性和专业技术的融合，做出有创造性的决策。??? ?对组织更深的了解 ??? 由于团队成员之间的相互影响，他们逐渐理解了其他团队成员所提出的要求和所受的约束。对不同功能部门远景的展望所看到的特殊结果，是一条恒定永久的学习经验，那就是团队成员返回到各自的部门参与工作，慢慢地但更确切地对存在于功能部门中复杂多变的关系有了更彻底地了解。这种了解会充斥到企业内部。??? ?更快地完成任务??? 合作减少了信息流通的时间和空间距离，较大程度地缩短了完成任务所需要的时间，由于团队成员彼此之间的信任建立起来，和解的愿望就会形成。随着阻力和反作用问题的缓和，团队成员会齐心协力，共同前进，做出综合的决策，然后执行委托计划。??? ?对有极大影响力问题的解决??? 一个多功能团队能经常提出一些新奇的看法，这些看法能帮助我们认清引起这些难题的根源所在。团队这一条路，不仅仅是带来额外的专业技术，而是要有新的观点。对新的观点一个又一个地脱口而出，在激烈而有挑战性的会议上发表独创性的意见有助于识别问题的根基所在，这比一个个体通过对所有意见综合之后才能去工作要快得多。独创性的意见和增效的解决办法是多功能团队的重大收益。团队的劣势当多功能团队帮助我们搭建功能界限之间桥梁、开发巨大的创造力、促进特殊才能开发的时候，它们应该被管理。几乎每个人至少有一次参与到了一个功能不良的团队的经验。团队的建设本身就很难，因为绝大多数的人并没有所需要的管理团队的经验。其次，个人主义思想严重的管理者会发现很难在协作型团队工作。采购专家需要懂得只有团队动力才能导致得出完美的决策，对团队实行不适合的管理方法会导致下列问题的产生：??? ?无休止的辩论? ??? 当一个团队由一些固执己见而又不屈服的有才干的个体组成时，对于团队来说很难达成一致的意见。有权威的团队成员能够阻止这场有针对性的争论。另一种可能性是，因为整个团队并不是为发展一个明确可行的计划而被赋予责任地组织起来，而且没有一个人承担个体责任，尽管决策从未做出过。这种无休止的讨论看起来“几乎什么也得不到或者什么也做不成”，但却使组织的资源白白消耗，而且抹杀了成功用于未来团队发展道路的动力因素。??? ?集体审议 ??? 比起管理者一个接一个来审议，团队的作用就是能设计形成更好的决策。然而，一些团队把普通的决定作为集体审议的结果。一种“人云亦云”的强烈愿望会阻止团队向不完善的观点和纲领挑战，甚至是当需要的信息急需使用的时候。我们强调的不仅仅是团队作用的质量，更重要的是团队成果的质量，这是非常重要的。??? ?社会闲散人员??? 一个普通的团队现象就是，安置一个或更多的团队成员并且承担团队剩余的工作。这使团队的作用受到了损失，而且在个体能力很难扭转的规模较大的团队中，这种现象极为频繁地出现已经是众所周知的了。这种能力被“掩盖”使得一些团队成员不会全力以赴地参加团队的建设。这样的个体同样会把自己看做是组织取得成功的剩余力量，但却简单地把他们的责任寄托在别人身上。??? ?共同的压力??? 在团队发展过程中面临的财政困难会给团队成员施加相当大的压力。为了能继续在这个团队工作，他们要改变他们平时的决策行为。这种行为模塑法是有积极意义的，它可以增加团队的稳定性。然而，如果团队成员绩效水平更低或只是勉强地接受他们不赞成的小组决策，那么团队的影响力就被否定。强烈反对用道德观念支持团队建设，便会形成一种焦虑性的认识，那就是减少团队成员对组织的依托。??? 团队的组成 ??? 团队的建设和管理不能没有成本。例如，团队成员在他们各自的功能部门总要继续履行责任。很多人在一个团队工作可以被看做是每天的消耗。太多