吕霖《构建适应本企业基因的人力资源体系》速记稿.pdfVIP

打造基于实战的人力资源专业培训课程 HR Bar 第十届大型公益论坛嘉宾速记稿： 《构建适应本企基因的人力资源体系》 文/华大九天副总裁 吕霖 管理学是一种从外国引进的现代管理学的理论，到了中国很多时候不好落地就会产生 很多问题。应该如何打造本土人力资源的体系，而不能把外国的先进经验不加修整放企业里 放。我们要擅于吸收好的经验，在我们的企业落地使之转换成本企基因。 构造适合本企基因的人力资源体系包括两个话题： 一、站在企业整体高度构建人力资源体系要切合企业实际情况。 二、高端视野和先进理念如何落地方能避开“雷区”。 产品生命周期的标准图，告诉我们企业直击蓝海通常会经历速度抢占市场、打造产品 核心技术、产品差异化、价格战等几个阶段。推出产品速度是关键，要把竞争对手拉开，即 使核心技术双方没有区别，但是在产品差异化方面我们一定要快。我们必须认真思考企业的 业务究竟处于哪个阶段，我们中国经常是直接就上第三个阶段，做的产品定位上来就是打价 格战。联想收购 IBM的PC 业务，这个业务在 IBM利润率在20%左右，IBM认为是低的，但联 想认为是高的. 作为人力资源一定要审视公司某一个产品线究竟处在哪个阶段究竟要做什么是 我们应该考虑的。 第一个阶段：强调的是关键技术的突破，这时候 我们要识别专家型和人月型的需求。专家型人才， 就是企业有一项任务需要两个人完成半年，这时候 你想加快速度，你跟技术主管说我给你加强良好个 人能不能压缩到三个月，他告诉你加十个人也需要 半年，这件任务对于企业来说就是一个没有掌握的 技术难题，他需要的人就是专家型的人才，不是堆 打造基于实战的人力资源专业培训课程 工作量就能够完成的。什么叫人月型人才？还是这项工作，再加两个人就可以完成。或者说 这项任务的技术难度在企业里不存在，只是工作量的问题。我们首先要识别哪些人员需求是 人月型哪些人才是人月型的。这个阶段专家型人才非常关键，因为只加人时间也压缩不了。 其次是不要考核投资回报，举个简单的类比，你的小孩是一个小学四年级的学生，你说 他喜欢钢琴，还要在家里买一个钢琴的时候你会考虑吗？我的回报是什么？我的投入是什么？ 你考虑的是兜里有没有这笔钱去支持孩子学钢琴。这就是在第一阶段我们要考虑的问题，不 要考虑投资收益，是考虑企业有没有钱去做这个事来打造核心竞争力。从考核角度来讲应该 是核心竞争力的指标，而不是投资回报率。人力资源部在设定考核指标的时候要慎重，很多 很好的创意在萌芽期就被扼杀掉就是因为投资汇报的考核方式把好的想法扼杀掉了。 第二个阶段：要配合加快产品上市速度。这个好理解，就是要快。如何快？必须保证在 所有产品开发工作中都是人月型的工作就能快，无非是加人就能缩短速度，不加人速度就会 慢，所以我们要保证人月型人才的培训培养机制，就是他要人你就能迅速到位，这样速度就 会快。再一个产品经理产品工程师面向需求的人应该及时到位，还有营销和营销渠道队伍都 应该迅速建设。这时候的考核指标要有时间的概念，所以有项目计划完成率、投资回报率、 市场占有率、产品交付合格率等一系列的指标。 第三个阶段：要配合降低单位程度，就是怎么便宜怎么来，这时候我们通常考察采购成 本降利率、生产库存降利率等一系列的财务指标，这是因为我们想起要求的是便宜，因为我 们的产品竞争就在于低价格。这个时候从人力资源角度来讲就必须把高端的人才，包括前期 的核心技术人才等等释放出来做别的，如果这些人还在项目组里就是人力资源的浪费。还要 考虑退出时的人力资源调配工作，可能这个业务从产品线的角度来讲走到了生命最后的阶段。 这就是基于产品线考虑人力资源应该配合的工作。 从企业角度来讲做业务多元化，产品线要怎么延伸？ 这是一个简单的矩阵叫（安索夫矩阵），任何企业 做产品线都会从这两个角度思考。纵坐标基本可以想象 是产品不变，市场和销售渠道发生变化，横坐标是销售 渠道不变产品变化。随着纵轴往上走，经营风险或者说 业务拓展风险会越来越大。再来看看横轴，横轴的概念 是产品延伸，产品延伸的意思是几乎销售渠道不变，但 是我们产品在演进，再往前演进，各位都是HR，公司的 福利规格为管，北京的空气又不好，通过各位发发福利， HR Bar 做一些放毒面具，发给员工当福利上下班用