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海尔的多元化战略 战略实施手段 兼并 收购 合资 合作 M1 M2 M4 M3 海尔兼并青岛红星电器公司 兼并后 卓越成就 将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利150万元，第二年一次通过了iso9001国际质量体系认证，荣获中国洗衣机十佳品牌。其国内市场占有率到1996年底，在全国百家大商场的份额已上升到22％。国际商场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的95％，占日本进口总量的61％。在此基础上，1997年5月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出让可怕的顺德人都连称可怕的海尔速度。 海尔的多元化战略 全面实施多元化战略 黑色家电 米色家电 1992~1998 1997 1998 1992 白色家电 张瑞敏的理论 吃“休克鱼” 国际化战略海尔集团发展阶段 有自己的海外经销商网络与售后服务网络来为企业的名牌产品服务 拥有一定的知名度、信誉度与美誉度 生产的产品批量销往全球主要经济区域 国际化战略 易 将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以易如反掌地进入发展中国家 后 难 先 全球化品牌战略阶段 三道坎 在这一战略实施中，海尔始终瞄准世界高新尖技术，坚持以高科技产品开拓市场 海尔的电冰箱、洗衣机、空调、微波炉等系列产品全都抢先采用当今世界最先进技术，并以用户的难题为课题，不断推进产品的更新换代 中国第一台四星级冰箱，第一台无氟冰箱、第一台搅拌式洗衣机、第一代绿色洗衣机、第一台变频空调 实现持续发展 从单一文化到多元文化 从机遇利润到双赢利润 从入围资格到进入决赛圈 海尔的横向一体化战略 1984~1988 1988~1990 1990~1992 1992 ~ 由无序到有序 由有序到体系 由体系到高度 由高度到延伸 海尔的横向一体化战略 海尔的纵向一体化战略 海尔优势 品牌优势 管理优势 销售优势 海尔创造了 中国家电企 业的奇迹 创新优势 海尔劣势 传播和公关技巧方面十分欠缺 只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察 外部环境的不配套、不同步 海尔-微观环境 企业本身 营销中介 竞争者 市场 公众 微观市场环境-企业本身 1。国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店， 这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。 　　海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市二级：一般城市三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。 　 2。海外营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。 　 3。海尔对营销渠道的控制海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。 微观市场环境-营销中介 海尔对营销渠道的控制海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。 　　 ⑴对店中店和电器园的控制从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。 　　直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。 　　 ⑵对专卖店的控制海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到