VMI项目实施细则案例的分析.doc

VMI项目实施细则 （草稿） （） Feb. 2006 内容 项目实施准备 项目实施网络图 项目实施进度与负责人 阶段性项目实施细则 1. CDT物料供应商合同转换 IT系统更新和风险回避 3．人员招聘与培训 4．操作转换和风险回避 ——转换前的准备就绪 ——物料转仓实施 5．项目实施的现场管理 项目实施质量跟踪 项目实施问题反馈与变更 项目实施阶段总结 一. 项目实施准备 在整个项目过程中, 项目实施是项目组已经对项目成本和项目策略做了充足性的分析和评估之后,对项目计划的实施阶段,在项目实施前,要对项目实施的前期准备、实施操作细则、实施质量评估和管理进行计划和风险管理和回避，具体参与项目的功能部门有: 采购物流部, 策略采购部, 采购部，LIPC 生产计划部, IT 部门，PM团队，安全部等。这些职能部门将直接或间接影响整个项目实施的进度和成败，项目实施前要进行充分沟通和准备。 二．项目实施网络图 确定项目实施活动之间的先后逻辑关系和先后顺序，及估计活动的工期；防止项目实施活动遗漏或者其它变更。 整个项目实施分三个阶段：第一阶段，是试运行阶段，找10左右的CDT物料供应商先转换，大概需要80天；第二阶段，是实施质量反馈与磨合阶段；第三阶段，是转换剩余的供应商物料和总结阶段。 三、项目实施进度与负责人 项目实施进度负责人职责是协调和确认每个环节在预期规定的时间完成任务。即按照网络图活动顺序、活动历时估算的结果，安排相应的资源在规定的时间开始，并在规定的时间结束；还有人力资源安排和协调。 序 号 项目实施内容 天数 具体日期 项目协调或负责人 职能部门负责人 1. 项目实施启动 1.1 项目方案实施确认 2 1.2 项目启动和相关职能部门会议沟通 3 2. 物料供应商合同转换 2.1 采购与物料供应商洽谈 30 2.2 物料供应商与新VMI签约 30 2.3 第一阶段物料转移时间确定 5 3 SAP系统CR实现 3.1 CR需求 5 3.2 IT系统更新 20 3.3 SAP系统CR测试 2 3.4 新VMI运作准备与操作 3.5 VMI具体运作与需求确认 5 3.6 新VMI IT系统更新根据需求 30 3.7 按照LIPC运作要求疏理流程 15 3.8 员工招聘与培训及考核 30 3.9 整体运作模拟测试 3 4 切换前的计划安排 3 5 CDT物料转移新VMI Hub 2 四、阶段性项目实施细则 项目组长建设高效的项目实施团队，确认小组成员的分工与责任。项目小组应当对项目计划进行核实（项目计划需要提交管理者审批）,确保其完整、合理、有效、可行，项目实施启动会议是项目实施前的内部会议，也是项目实施的具体部署会议，要求项目小组全体成员都到场。此类型会议在实施时每两周召开一次，确保项目实施进度顺利和及时发现解决问题。 项目组长组织召开与VMI项目有关职能部门负责人会议（如策略采购部，PM团队，LIPC IT 部，生产计划部，生产部，物流部，安全部），会议议程主要介绍VMI切换方案和实施进度，及确定项目实施推行相关负责人，每周一次会议（不论形式）反馈问题和调整整体进度，并作进度情况报告。 项目组长组织召开与新的VMI物流服务商一次正式管理层会议，阐述整个方案和部署及进度，新VMI物流服务商需要成立细化的项目实施小组，如招聘培训小组，流程疏理小组，IT小组，仓库及设备采购小组等确保进度能达到VMI项目实施的整体进度。要求这些小组每周一次内部沟通会议，由新的VMI物流服务商项目实施协调人负责；采购物流部每周需要与新的VMI物流服务商的小组开沟通会议，解决实施中的问题，如有需求变更应立即报告给项目组长。另外，在项目实施过程中应该注意人员不足的及时补充；也应该考虑侯补人员因为一些原因造成的人员更换。 通过项目实施启动方案会议，要达成共识：1）两家VM运作模式；2）Common Parts的储存；3）物流费用结算体系（建议收费方式采用最小单位体积收费）。 备注：以下实施方案是执行项目方案I：（Common Parts可以不用分开，全部放在ISH） - 对于CDT/MOBILE共有物料，采取按需求分别采购分别管理或统一采购统一由当前的VMI 物流服务商管理。 - 对于CDT KITTING的选件由新的VMI 物流服务商与ISH2交接。需要进行操作流程梳理和费用的确定。用标准的操作规范来约束现有VMI 物流服务商的交接。 - 对于顺仓生产线的交接区域的空间，顺仓的电梯，以及卸货平台的使用，只能通过调节上料的先后顺序，合理和有效的日常管理来控制。 -