中外工程项目管理发展与比较分析.docVIP

中外工程项目管理发展的比较分析韩锟由于项目的一次性决定着项目管理过程中出现的失误，很难有机会加以纠正。也就是说，工程项日管理是比其他管理约束性更强的一种管理活动。而相对于工程项目管理在国际上的发展而言，我国在工程项目管理上仍处于比较落后的地位，迫切需要进行比较研究，找出差距，进而借鉴先进的国际经验，根据新世纪经济发展趋势的要求，积极推进我国工程项目管理的科学化和规范化。一、中外工程项目管理发展的比较近代项目管理学科起源于上世纪50年代，特别是60年代美国运用CPM(Cretical Path Method) 和PERT(Program Evaluation and Review Technology)技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理开始在全球风靡。经过半个多世纪的发展，工程项目管理日趋显现出规范化、专业化和量化管理等特征。l、工程项目管理组织体系日趋规范化。目前，在欧美等发达国家，工程公司的运作一般以项目管理为中心，其组织机构的设置以有利于项目管理和技术水平的提高为出发点，具备项目管理、设计、采购、施工、试运行全功能，能完成工程建设总承包任务，并能适应各类合同项目管理的需要。(1)工程公司普遍实行项目经理负责制。工程公司承担的每一个项目都要组建一个以项目经理为领导的项目组织，以保证项目的各项任务能有效地按合同规定的指标按期完成，项目组织中各岗位的职责分工明确，每个岗位的功能和职责都有明确的成员承担和负责。项目经理在合同签订之后由公司正式任命。为有利于工作的连续性，通常在项目合同签订之前，就被指派参加项目的投标活动，或担任报价经理。项目经理是工程公司执行项目合同的管理者，全权代表工程公司与用户进行联络。项目经理以合同条款为依据，全面负责项目实施的组织领导工作，对项目的进度、费用、质量全面负责。项目经理在项目实施过程中，认真执行公司制定的经营战略和策略，认真执行公司制定的项目管理标准和原则；(2)对项目组织多实行短阵管理。所谓矩阵管理是指，项目组织成员向项目经理报告项目执行情况，同时向原所属职能或专业室报告质量、标准和方法的执行情况。职能或专业室的管理者，应负责备个项目的人力资源的分派和调度，以保证各个项目的进度都能按项目的要求完成。如果出现人力资源不足，应报请公司人事部门临时聘用人员，以满足项目实施的需要。这种短阵式管理方式具有以下优点：对职能或专业部室来说：考虑到管理专业和技术专业的特点，分别设置常设性的组织机构，便于专业人员的培训和专业水平的提高；也有利于专业人员的调配，以充分利用专业人员的工时，提高劳动效率。对项目组织来说：项目经理进行直接管理，有利于项目控制，以及时满足业主的要求；同时也有利于项目组织成员间的联络和协调，能够提高工作效率。2、工程项目管理日趋集成化、专业化。就工程项目管理的发展阶段和项目管理特点而言，国外工程项目管理先后来用了三种形式：最先采用的是业主自行管理模式，其特征为业主与设计、施工方直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理权；而到了二十世纪八九十年代，业主委托承包商承包建设模式Engineering—Procurement—Construction，即EPC模式)在西方国家成为了项目建设的主流形式，这是由承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务，也叫“交钥匙”承包；而近年来，一些国际上比较先进的工程公司如BECHTEL、 FLOUR、FOSTER、WHEEIER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等为了适应项目建设大型化、一体化队及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一种成熟的项目管理方式——业主聘请管理承包商模式(Project Management Contraction, 即PMC模式)。由于PMC模式在报酬系统设计、项目VIP(Value Improving Process)、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险的要求。3、对工程项目全过程实现了量化控制。工程项目有一次性和渐进性的特点，这些特点决定了必须实施过程控制。国外工程公司对项目控制十分重视，近十多年来，著名的工程公司专门成立项目控制部，项目控制经理在项目经理领导下负责领导费用估算师、进度工程师、费用控制工程师、材料控制工程师的工作。而运用赢得值原理EVC——Earned Value Concept；对费用／进度进行综合量化控制更是国际上普遍采用的方法。采用EVC控制工程，是一个动态的管理过程，它可以直接判断、检测当月进度是提前还是拖后，费用是节省还是超支，以便立即采取相应的措施，避免造成重大损失。目前国际工程公司均有一套完整的项目费用／进度的控制措施和步骤。相较而言，我国对项目管理系统