（标审核）人力管控之岗位继任.docVIP

文件编号：T03103-004A 公司股份有限公司 人力资源管控制度 之四 人才培养与人才梯队建设管理办法 版本修订历史记录 版本号 版本修订历史记录 修订时间 A 初次下发 2008.9.1 第一章 总则 目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和子公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源中心作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 适用范围公司各职能中心及子公司。 本制度所涉及专有名词定义： 公司：统指**控股股份有限公司和各子公司 **控股：指**控股股份有限公司，不包括各子公司 子公司：指**通控股股份有限公司的****、****、****三个公司及**公司 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且威信高”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 公司十二项关键资质项目：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析。 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析或借助权威或专业机构开发的测评工具进行测评。 关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 后备人才甄选 后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各子公司每年根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源中心牵头组建的评审小组进行最终评定，结果以后备人才库表的形式存档。 关键岗位继任者甄选程序 各子公司向人力资源中心提交关键岗位及继任者名单； 人力资源中心组织对候选人进行综合素质测评； 人力资源中心和各子公司人事部门针对候选人制订相应的人才培养与开发计划； 跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。 后备人才甄选程序 各子公司向人力资源中心提交后备人才候选人名单； 人力资源中心组织对提交的名单进行综合评定； 人力资源中心策划后备人才的整体培训方案； 培训方案的实施； 培训效果的反馈。 第三章 岗位轮换 轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。 轮岗周期 轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由人力资源中心根据实际情况确定。 轮岗比例（年度） 1、中高层管理人员20%左右； 2、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%左右； 注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个及以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。 轮岗审批 各子公司内部轮岗：由各子公司自行审批——报人力资源中心备案； 跨子公司轮岗：由各子公司提案——人力资源中心审批； 财务系统人员轮岗：由部门提案——子公司、财务管理中心审核——人力资源中心审批； 中高