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假设检验在顶新集团培训中的应用 姓名：尹成成 班级：人力031班 学号：0310650111 提交日期：2005.11.28 顶新国际集团1988年来大陆投资至今，先后在12个城市建立了生产基地，旗下拥有64个公司，46个工厂，大陆地区员工25000余名，至2002年总投资额近15亿美元。集团旗下的“康师傅控股公司”是一家在香港上市的公司，也是顶新在大陆事业的主体。康师傅控股公司下设方便食品事业群，饮品事业群，糕饼事业群、配套事业群、冷藏事业群五事业群顶新集团下属康师傅控股公司1996年在香港上市，股票在2002年是香港股价增值最佳的前三甲之一，随着我国加入WTO，以及政策的不断开放，顶新还会争取第一批加入国内A股上市的行列。 顶新集团自1988年开始在大陆投资建厂至今取得了蓬勃发展。2002年全国营业额超过170亿元人民币，1998年—2001年底集团累计纳税总额达35亿元人民币。顶新自1992年在开发区投资以来，共建立了16家企业，包括天津顶益国际食品有限公司、天津顶园国际食品有限公司、天津顶津食品有限公司等一批著名企业，行业涉及食品、食用油、包装印刷、纸制品、塑料制品、机械、工程、物业、咨询等，累计投资总额达4.9亿美元。近十年来，在天津开发区纳税总额达19.3亿元人民币。2002年集团天津地区各公司营业额达40亿元人民币，上缴税金2.6亿元人民币，分别增长了15%和10%。 顶新国际集团在大陆的经营取得了巨大成功，集团有信息一步一个脚印的踏实经营，争取使康师傅成为中国的名牌、世界的名牌，力争在不久的将来跨入世界级企业的行列。面对外部环境快速变化、公司规模快速扩张，不管是横向价值创造或者是纵向价值链整合，都需要靠优秀人才具体实践。由于集团公司的组织规模日益庞大、各子公司分布的范围广泛、员工人数众多，优秀人才都是散布在各子公司之中，在集团人才库缺乏管理的情况下，集团总部很难发现集团内部优秀人才是深藏于何处，更何况要运用这些人才为组织创造绩效。除了内部人才欠缺管理之外，对于外部人才的管理更是无所适从，更何况是对于内外人才库进行统一管理，人才培养的速度永远不及市场扩张速度，集团总部如未能订定一套骨干人才培养计划，对于新事业经营或者新版图扩充，都将面临有好的市场机会但却没有好人才的窘境，这也将成为集团发展一大绊脚石。培训作为人力资源开发的主要手段，是企业能力提升的基础，是员工接受“再教育”的主要形式。但是，在大多数企业中，培训一直处于无足轻重的地位，往往是“说起来重要，干起来次要，忙起来不要”。为什么会出现这种情况?主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资，它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来，从而很容易在人们头脑中形成一种误解，使人们对培训后的效果产生怀疑，进而形成连锁反应，使企业更加不注重员工的培训。 企业培训效果的反馈，是指企业在组织培训之后，采用一定的形式，把培训的效果用定性或者定量的方式表示出来。我们知道，培训作为一种教育形式，它主要是通过潜移默化的方式来提高受训者的能力，而这种能力在日常工作中到底又起了多大的作用，的确很难测定。这种培训效果难以反馈，是大多数企业不愿组织员工培训的主要原因。试想想，谁愿意把钱花在不见踪影的地方呢? 培训效果反馈的复杂，直接导致大多数企业不愿把钱花在员工培训上，这种恶性循环迫使企业在需要人才时，不得不采取“挖墙角”的办法，进而影响了人才的正常、合法的流动。 究竟如何才能解决培训效果在反馈中的难题呢?一、定性分析 分析评价培训效果的具体方法很多，大致分两类：定性和定量。目前国内定性的方法采用较多，比如一项培训计划结束后，企业组织有关学员座谈，询问有关学习情况；或者组织一些问卷调查和相关测试，检验学员是否达到了预期目的……这类方法运用得好，也能得到较客观的结论，但如果组织不恰当，则其随意性很大。通过测试，一般能够判定培训效果有没有达到预期目的。但也有一些从表面上看属于培训失败的情况，实际上不是培训本身的问题，只是由于培训不是解决该类问题的最好方法。培训可以改变学员的知识结构和技能才平，却无法改变其身体素质。类似这类问题，就需要管理者具体分析，切忌仓促加以评论。 二、定量分析 定性分析法有其局限性，如果辅以定量分析法，效果将更加显著。定量评价方法很多，比如成本——收益评价法、机会成本法边际分析法、假设检验法等等。这里只重点介绍假设检验法在职工培训有效性分析中的具体应用。 假设检验所要评价的是有关培训效果的显著性问题。目前很多人在进行效果评价时，只是简单地把成本和收益进行比较，认为只要培训成本小于培训后所获收益，即认为该培训计划可行。甚至目前国内很多教材在有关“可行性研究”问题上也是简单沿用这一原理，很少有人针对实际情况作进一步探讨。当然，从理论上讲，这种分析思路是正确的，但