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从差异中学习 田平利 目录 1：引言 2：接触制造业 3：认识制造业 3.1 特殊的企业文化 3.2 成本降低是基本功 3.3 高度重视现场管理 3.4推式的生产模式 3.5重视培训，IE及实践 4：差异 4.1 远离生产现场 4.2 关注结果 4.3生产部门主管责任意识少 4.4 成本降低意识差 5：总结 一：引言 从2001年7月毕业到现在，四年半时间过去了这四年中有什么收获？自己。做了一年的基础IE，一年的生产工艺，一年的产品工程师，现在做调度。对制造环节了解，但都很肤浅。很多东西并未能沉淀下来，没有系统地思考。今天趁此机会整理一下自己的思路，对一些工作中的问题和大家做简单的交流。 、、、、、、、、、、、、、、、））、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、manufacturing）具体流程如下： 这里对流程图补充说明 因为排产相对比较简单 但是当时最困难的问题是SMT和焊接 节拍怎么同步，基本是两 条SMT对应下面一条焊接线 一条生产线指的是从第一面的PCB印刷一直到后面包装，这是一条完整的生产线。当然各工序会有具体的安排，每条线的节拍尽量与关键设备（主要是一些物理时间无法改变，像测试可以增加测试机台等）保持一致，比如波峰焊的链速。A公司从工艺角度对SMT制成质量，要求是能尽量不用烙铁的一定不能用烙铁。所有动过烙铁的PCBA都是不良品，不允许手工焊接。这里的手工焊，是对前面工序不良品的维修,基本都是很简单的工艺问题，多锡少锡短路等。对测试的不良品设有维修区，也就三个人。没有出现过批量返工，维修很少。 整条线中间没有任何周转车，只有个别工序会放一静电箱，对一些PCBA有质量问题的，操作者暂时可以放置静电箱，线长会拿到手工焊工序维修，同时制成工程师立即分析相应的问题。 整个生产模式基本是Push，车间工序平衡先考虑前面工序，尽量考虑下道工序节拍与前面工序衔接。每班次根据产品的不同，设计的目标产出明确标识在生产线前白板上，每条线对未达到目标产出的部分在吃饭或交接班时间免费补上，一般IE会根据学习曲线不断调整目标值。 5：重视培训，IE及实践 A公司有自己的企业大学，当时邀请西安交通大学，清华大学IE专业的老师长期到企业培训。大学设有两个专业，一个是工业工程，一个是SMT工艺。A公司通过和大学合办不脱产的IE专业研究生班，鼓励大家努力学习，考试通过可以免费上学。或许很多员工刚刚离开校园，又进入另一个更严格的学校，对这种白天上班，晚上组织学习，周末天天培训，并不珍惜。 公司从工程，采购，制造，质量全部招IE专业，甚至人力资源。基本上所有工作IE都参与并提出改善措施。强调IE的同时，更多的强调实践和现场改善，相对战略层的理论性东西比较少。当时只用到一个比较简单的MRP系统，主要是物控采购,库房,产品BOM,ECA以及报关用外，其他人没权限,也无须用到系统。公司倡导复杂工作简单化，对现场实施一系列目视化管理，颜色管理，避免员工借助使用电脑而将工作的注意力从生产一线移开。 四：差异 世界上没有完全一样的公司，这就必然形成不同的公司肯定存在差异。而我们公司目前 所形成的企业文化，管理风格，组织模式等甚至实际中很难解决的问题，都和公司创业发展史、、、、、、、”速度永远都无法真正的JIT。建议要求各部门必须深入生产一线,对现场问题改善不必局限于会议室讨论和沟通，而且对工程师以下人员使用电脑的必要性可以简单评估撤销，强行推动各部门深入现场,这应该也算推行精益生产的一个方面。 2：关注结果 公司以结果为导向的考核体系，使得大家更加关注指标，关注结果，想尽一切办法改善指标，缩短加工周期。但总体感觉对过程关注较少，没有详细分析产生此结果的过程。大家喜欢停留在系统里分析数据，再组织人员开会沟通分析改善，这样效率低下，甚至有简单问题复杂化的感觉，而且单从数据里面或许很难看出产生结果的根本原因。 车间一线人员依靠系统和程序，不去思考怎么优化实际业务流程，随着很多产品的推出，业务扩大，或者系统程序早已不适用，操作者依然机械地工作，这样永远谈不上工作改善。建议我们对产品结构和加工流程图详细分析,根据产品加工的相似性分组加工安排,并科学合理的设计生产线布局。 3：生产部门主管责任意识少 作为生产部门的主管，主任以及工段长，很多公司对他们的定位就是现场管理，而不是在电脑前面工作，一般不配备电脑。第一生产部门基层主管不需要电脑，第二电脑会成为大家不关注现场的理由。和现场相关的所有问题，像5S、、、、、、、、、、 PCB 印刷 回流焊接 翻板机 检验 SMT 贴片 PCB 印刷 回流焊接 检验 手工插件 波峰焊接 手工焊接 装配 ICT 测试 FT 测试 扫描等 包装