全球運籌與供應鏈管理在台灣企業國際化整合發展之的研究.docVIP

全球運籌與供應鏈管理在台灣企業國際化整合發展之研究 張心馨?? 詹進勝 (國立臺灣科技大學資訊管理研究所) 一、研究動機、目的與重要性 二、企業國際化之全球運籌與供應鏈管理 三、發展一全球運籌與供應鏈之整合模式 四、個案研究 五、結論與建議 一、研究動機、目的與重要性 資訊科技的蓬勃發展，人與人之間的距離已經不再遙不可及，溝通與交流的距離已經逐漸地被新的資訊科技所取代，也導致了“資源與競爭全球化”之競爭市場的發展趨勢（Christopher, 1998; Chang, 2000）。企業應思考如何有效地來運用這多樣化、散佈的全球資源，來因應日益激烈的市場競爭與挑戰，以獲取企業生存與競爭的利基。Melin(1992)認為企業國際化是「一個企業持續增加國際營運投入的過程」；吳青松（1996）也認為隨著國際經營知識與經驗的累積，企業對於國際經營所隱含的風險與不確定性的認知逐漸增加與瞭解，再加上國際經營所帶來的銷售、利潤與市場拓展淺力，使其為了進一步控制與增加經營成果，而投入更多的人力、物力資源於國際經營，此種國際涉入程度逐步增加之過程即為 “企業國際化”。但是身處在台灣這島嶼式的經濟型態之中小企業為什麼必須要推展國際化呢？是為了開發企業的永續經營，還是為了參與全球市場競爭。Dornier et al. (1998)認為企業之所以必須國際化，主要來自於以下兩個企業求身存的條件： (1)全球的營運對於企業生存之重要性（Global reach is important to a firm’s survival）: 藉由生產資源優勢來增加企業競爭，或積極開發外在市場將企業的商品行銷到規模市場，克服區域市場的飽和，並抵禦全球激烈競爭的挑戰。 (2)多國籍企業擁有較高的獲利空間與成長的空間(Multinational firm’s are more profitable and grow faster): 企業的經營能放眼在全球的規模市場，將會為企業未來開拓一廣闊的營運範疇與獲利成長的空間。企業應妥善應用散佈在世界各地的物料、人力資源、生產低成本、與高附加價值的商品。 相對於全球市場的競爭與資源全球化的潮流，基於潛在市場的需求與營運成本的評估，或是企業未來獲利的成長與考量；企業將營運的範疇與目標擴展出狹隘、飽和的區域市場，來做整體性、全球性的策略思考，與前瞻性的全球統籌與佈局。Dalton (1999)認為國際化能夠為企業尋找新的企業合作夥伴、追求較便宜的資源供應與開發潛在的新興市場等，來協助企業在既有的市場競爭中開拓出更具優勢的競爭策略與營運程序。Dornier et al. (1998)也認為企業推行國際化的趨力還可能源自於下述兩個產業發展的潮流: (1)?? 企業內部程序的整合 (The integration of internal function): 企業營運的附加價值與企業間之交易必須倚靠部門間的 “Fragmentation” 與資訊系統間整合一連串的相關程序，來彼此互動與串連合作，才能營造企業的營運競爭能力 ( Hammer and Champy , 1993)。因此許多的大型企業利用企業資源規劃(ERP)等整合資訊系統來學習其他企業的營運程序與架構，重新分配企業自身的營運資源,改善跨功能部門的整合作業。企業有了這類型的資訊基礎架構之後，才能夠進一步去做企業全球營運資源的整合，有效地管理散佈在全球競爭市場中的生產情形與交易活動(Stein, 1999)。 (2)?? 供應鏈體系中不同成員間合作與營運的持續增加(The increasing cooperation among the logistics and operations areas of the different members in the supply chain): 台灣企業基於市場或資源的需求而必須積極地展開國際化的腳步。然而由於國際化的歷程中充滿著許多的危機與不確定性，因此許多企業便嘗試透過國際合作的方式，逐步地跨入全球競爭的市場中。王泰允（1992）便將國際合作的策略劃分成 “水平合作”與 “垂直合作”兩種方式。就水平合作而言，企業可能為了擴大潛在市場的開發或是消除共同的競爭對手與降低進入市場的障礙等，而採用策略聯盟、購併等方式來進行企業間對等的合作。而就垂直合作來說，企業可能為了尋求生產上的經濟性，或者是面臨運輸與配銷的成本考量等而必須向外尋求較低廉的生產資源、生產基地與代工合作廠商，來做為產業合作的整合。正由於國際化的歷程中充滿著太多的不確定性，所以企業藉由各種的國際合作方式才可以大幅度地降低海外營運的風險，加速企業國際化的步伐。 由於台灣企業在全球競爭的價值鏈中所具備的大都是在生產製造方面的競爭優勢，因而成為許多世界級大廠