海尔_由制造向营销_蝶变_.pdfVIP

Services Marketing 服务营销 ： 海尔 由制造向营销“蝶变” 作为“中国制造”的领军企业以及中国品牌的全球典范，2009年，海尔悄 然开始谋求由制造型向营销服务型企业的转变。 ■ 赵 琪 2009年，国家拉动内需的家电下乡行动为 然而，作为中国家电行业的领军型和标杆型 家电企业开辟了新的市场。13% 的财 企业——海尔也感受到了一丝压力。有关资料统计 政补贴让大批农民以相对低廉的价格买到了实惠的 显示，2008 年海尔的营业收入为 1220 亿元，同比 电器。据商务部和财政部统计，2009 年财政补贴家 2007 年1180亿元仅增长了40亿元，增幅仅为0.3%， 电下乡资金达到了 104 亿元，累计拉动消费 9200 亿 净利润不足 20 亿元。而格力电器发布的 2008 年年 元，放大农村地区近 7 倍的购买力，家电行业在国 报显示，全年营业收入 422 亿元，同比增长 11%， 家政策刺激下获得了新的机会。 净利润达到 21.03 亿元。2009 年上半年，海尔集团 2010.02 36 · 销售与市场 管理版 服务营销 Services Marketing 旗下两家上市公司发布的半年报显示，在冰箱、洗 低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主 衣机和热水器等传统强势产品增长的同时，海尔空 动求变的战略选择？ 调业务遭遇了三成以上的下滑。数据显示，2009 年 2009 年初，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定， 6月份，海尔空调的市场份额为8%，同比下滑7.15%， 当时，他提倡的海尔是“美好住居生活的服务商”。 而格力、美的同期分别增长10.18%、28.77%。 这句话，一度被外界解读为海尔“去制造化”的前 在上下游的层层挤压下，家电行业竞争越来越 奏。其实，海尔的转型，既是中国制造业产品同质化、 激烈。2008 年，美的销售额突破 900 亿元，与海尔 利润率不断下降的外部环境所致，同时也是海尔主 的差距进一步缩小，海信集团通过收购科龙等企业， 动创造差异化竞争优势的必然选择。 也在向第一集团军看齐。因此，在整个家电行业规 1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔转 型。 模扩张的进程中，海尔的优势并不明显。在某些产 自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、 品领域，海尔甚至退出了第一阵营。比如，曾是海 依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿， 尔强势产品的空调，现在只有不到 10% 的市场占有 获取着最丰厚的利润。中国的制造业沦为世界品牌 率，而格力、美的都占到近30%。 的“打工仔”。 综观目前国内家电业布局，在高利润区和中高 作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家 端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、 电产品价格战盛行，“伤敌八百、自损一千”的价格 松下等企业占据，而在其他市场区间，又是国产家 战使得行业利润率长期保持在 3% 这样一个极低的水 电企业价格战最为激烈的区域，在家电行业利润率 平，行业内耗太大。而与此相比，跨国巨头博世 - 普遍徘徊在 3% 左右的低谷时，海尔作为中国家电行 西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平（见 业的旗帜也无法独善其身。