考前冲刺 综合背诵.docVIP

1、立项：需求分析 项目建议书 项目可行性研究报告 建设方立项步骤：立项申请书的编写提交审批 项目可行性研究 招标 可行性研究步骤：初步可行性研究 详细可行性研究 项目论证 项目评估 项目可行性报告编写提交获得批准 承建方立项步骤：项目识别 项目论证 投标 建设方招标步骤：招标 投标 评标 选择项目承建方 可行性分析内容：技术可行性 经济可行性 运行环境可行性 其他如 ：法律、社会、政策 如何做好需求评审：分层次评审 正式非正式评审结合 分阶段评审 精心挑选评审人员 对评审员进行培训 充分利用需求评审检查单 建立标准评审流程 做好评审后续跟踪 充分准备评审 2、整体管理：项目启动 编制项目范围说明书 制定项目管理计划 指导与监控项目执行 监督与控制项目 项目整体变更管理 项目收尾 项目范围说明书内容：目标 产品范围描述 项目边界 可交付物 验收标准 约束条件 假定 项目管理方法 项目管理信息系统 专家判断 3、范围 合同签订时范围管理：双方对范围达成一致认识 规定双方权利义务 变更约定 及违约责任 明确合同中详细的条款 计划阶段范围管理：编制项目范围说明书 制定项目范围管理计划 制定WBS 执行阶段范围管理：执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪和记录 建立项目干系人统一沟通渠道 建立整体变更控制程序并执行 加强对项目阶段性成果的确认和评审 全生命周期范围变更管理：建立一套严格 高效 实用的变更程序 规定对用户范围的变更请求 双方项目经理审核后 作出处理 制定范围管理计划：专家判断 表格 模板 标准 范围定义：专家判断 识别多个可执行法案 产品分析 制作WBS：分解 WBS模板 WBS定义的工作包格式 滚动波式计划 范围确认： 检查 提供相关成果证明 范围控制： 偏差分析 重新制定计划 配置管理系统 CCB变更控制系统 范围变更原因：客户的要求发生变化 项目外部环境变化 市场上出现的新技术 项目范围计划编制有疏漏 项目组织本身变化 变更焦点问题：是否已经发生变更 对造成范围变更的因素施加影响确保变更得到一致认可 变更发生时管理实际变更 4、进度 进度表种类：里程碑图 进度网络图 横道图 进度变更流程：判断项目当前进度状态 对造成进度变更因素施加影响 查明进度是否已经发生改变 变更发生时管理实际的变更 工作分解结构作用：详细说明为完成项目所必须完成的各项工作计划 清晰表示各项工作之间相互联系 帮助项目经理和团队有效管理项目所涉及的工作 定义了里程碑事件，向高级管理层和客户报告项目完成情况 进度保障方法：制定活动网络图 制定项目工作计划 建立项目监督测量机制 建立里程碑事件 加强阶段性工作的确认和评审 建立评审机制 对发现的问题 及时纠正 变更管理 使用项目管理工具 提高效率 定义工具：分解 模板 专家判断 规划组成部分 滚动规则 排序工具：确定依赖关系 PDM ADM 计划网络模板 调整提前滞后量 资源工具：专家判断 项目管理软件 自下而上估算 利用已出版的估算数据 多方案分析 历时工具：三点估算 参数估算 类比估算 专家判断 后备分析 进度计划：计划网络分析 关键路径法 关键链法 资源平衡 项目管理软件 假设情景分析 应用日历 进度模板 调整提前滞后量 进度压缩 进度控制：进度变更控制系统 进度报告 绩效衡量 进度压缩 项目管理软件 资源平衡 进度比较横道图 偏差分析 进度控制内容：确定项目进度当前状态 对引起进度变更的因素施加影响保证变化向有利方向发展 确定项目进度已发生变更 变更发生时管理实际变更 缩短活动工期方法：投入更多资源以加速活动进程 指派经验丰富的人员完成或帮助完成项目 缩小活动范围 降低活动要求 通过改进方法提高生产率 进度压缩工具：赶进度 快速跟进 5、成本 成本失控的原因：对工程项目认识不足 组织制度不健全 方法问题 技术制约 成本估算：类比估算 参数估算 项目管理软件 确定资源费率 自下而上估算 供应商投标分析 质量成本 准备金分析 成本预算：准备金分析 成本汇总 参数估算 资源限制平衡 成本控制：成本变更控制系统 绩效衡量分析 项目绩效评审 项目管理软件 偏差分析 预测技术 估算步骤：识别与分析成本构成科目 就已识别的成本科目 估算每一科目成本大小 对估算结果进行分析 找出可替代的成本 对各成本构成比例进行协调 预算步骤：将项目总成本分解到WBS各个工作包中 将工作包中的成本分解到各项活动中 确定各项成本支出时间计划和项目成本预算计划 成本控制步骤：对成本造成成本基准变更原因施加影响 确保变更获得同意 变更发生时管理实际变更 确保潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总资金 监控成本