从“官本位”到“能力本位”.pdfVIP

MODERN ∈NTERPRl5E 商学院 ·用人之道 CULTURE 从 “官本位’’到 “能力本位” 编者按：专家型人才、系统型人才和管理型人才的分类，既是基于员 工本身的特征、实现员工价值最大化所带来的，也是企业精细化分工 对员工能力提出的必然要求，而这种人才分工的实现不仅需要任职资 格管理等人才管理技术，最根本的还是员工 自身职业化精神的塑造和 人才观念的转变，即对 自身专业领域的尊重和忠诚，崇尚 “官本位” 到 “能力本位”的转变。 ■文／张寒冰 专业化分工的必然要求 己来讲足一种束缚和浪费。关羽思维 要。三兄弟的工作方式本身有很大区 先讲个故事：中国江南有个 叫刘 严密，热爱学习，在生产和财务等领 别，张飞销售能力非常强，整个公司 备的，祖宗曾是很有钱的主儿，可惜 域都有强烈的喜好。刘备待人谦和， 无人能出其右者 ，但其他能力 比较 等他涉世时已家道中落 ，变得一贫如 性情稳重 ，受到他人的尊重。于是三 弱。关荆在生产和设计领域都有很深 洗 ，只得修鞋为生 。后来刘备认识 兄弟根据 自己的秉性，张飞做了销售 的造诣，他的能力横跨了数个领域 ， 了两个兄弟，叫关羽和张飞，话 一投 员，负责大客户；关羽主抓生产 同时 但他的知识经验并不是其中任何一个 机，一顿酒后便拜了把子 。三兄弟豪 兼管财务；而刘备负责工厂的人员管 领域的首席专家。刘备在任何专业领 情万丈，商量着弃了方寸的小店，踏 理和厂 内外联络 。后来 “黄河 ”制鞋 域 内都不是绝对专家，但他有很强的 踏实实干番事业 ，于是创办 了 “黄 厂推出了 “长江 ”牌运动鞋，大获畅 能力去凝聚团队力量，并带领团队实 河 ”制鞋厂。创业初始 ，三兄弟是啥 销 ，工厂规模急剧上升 。创业十年 现企业 日标。从人才观来看，张飞、 都干 ，从设计到生产 ，从人事到财 后，已经有3000多员工，年销售额过 关羽、刘备分别是专家型人才、系统 务，从采购到销售 ，三兄弟谁有空谁 1O亿 。而三兄弟也是水涨船高，张飞 型人才 、管理型人才。专家型人才在 顶上。当时工厂规模小，业务简单 ， 连年稳居TOP~J售员，个人业绩 占了 某个领域 内的能力非常精深，而这个 业务流程短，三兄弟也是几乎样样熟 整个公 的8％，同时是公司最优秀的 领域比较狭窄；系统型人才在多个领 悉，都能独挡一面，灵活的管理方式 销售培训讲师；关羽成了负责生产和 域 内的能力都比较精通，但精通的程 使管理 团队成本低 、效率高，协作程 财务的副总；而刘备是总经理 ，负责 度不如专家型人才；管理型人才的核 度好。 经营团队搭建和发展方向把握。 心任务则从业务技能转变成管理 团 在三兄弟的齐心努力下，工厂发 从刘 、关、张的现代创业故事上 队，在带领团队实现 目标方面能力很 展迅速，三年后 “黄河”制鞋厂的人 看，我们看到在创业初期，三兄弟并 强。企业里三种类型的人才是员工本 数过 了300人，三兄弟很快发现原先 没有分工 ，而是能者多劳，身兼数 身特性的差异、也是专业化分工带来 那种没有分工的方式出现了问题 。由 职，在各个领域都会有所涉猎 ，是典 的必然要求，更是组织庞大后带来的 于专业化程度不够 ，各业务环节的价 型的通才 。但随着企业规模扩大，很 职责与角色的分工。 值无法进行深入挖掘，而且三兄弟性 快这种浮于表面 的通才无法满足企 但要 明白的一点是，这三种类型 格迥异，张飞生性 自由，不爱束缚， 业精细化管理的需要，于是三兄弟出 人才都是高层次人才，