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第七章 管理项目风险 风险定义 美国人韦氏(Webster)对风险的定义比较经典，风险是遭受损失的一种可能性。 风险是对潜在的、未来可能发生损害的后果的度量。 风险是一个统计概念，描述给定时间和空间内消极事件对人或事件的可能影响。 美国人Chicken和Posner1998年提出风险是危害(Hazard)和危害暴露度(Exposure：内含风险发生频率和可能性)两种因素的综合，即:风险=危害×危害暴露程度 我国杜端甫教授认为风险是损失发生的不确定性，是人们对未来行为决策及客观条件的不确定性及其可能引起的后果与预定目标发生的多种负偏离的综合，数学公式为： R=f(P，C)，式中R为风险，P为不利事件的发生概率，C为事件发生的后果。 风险定义（续） 风险定义综述：每个事件的风险都是“可能性”及“影响”的函数，即：风险=f(可能性，影响)，当“可能性”及“影响”两个自变量中的任何一个增加时，风险也会增加。 风险通常意味着对未来某个事件的“可能性”及“影响”的无知。未来可能出现的好事件一般称为“机会”，不好的事件则称为“风险”。 风险通常不容易评估，因为事件发生的概率及产生后果都不容易直接测评，必须借助统计资料或其他程序获得。 风险管理过程 识别风险来源——识别风险 分析和评价风险——评估风险 对风险做出反应——应对风险 对风险反应的控制——控制风险 风险管理第一步：风险识别 管理团队应参与风险识别过程，而不仅是团队核心成员。并且也要征求客户、转包商、供应商等其他项目利益相关者的意见。 调查问卷和检查表可保证项目的所有层面得到考虑。 以前从未做过的事是可能的问题点。 风险识别通常从总体风险开始，然后再考虑特定风险。 检查特定领域风险的有效工具是工作分解结构（work breakdown structure, WBS)，可以降低风险事件被遗漏的可能性。 有一些项目中使用技术分解结构(TBS）来识别技术风险。 识别风险来源 风险识别的结果是建立一份可能使项目延误或失败的所有问题及其后果的列表，称为风险列表（Risk Profile）。 风险列表一般由项目办公室的人员负责制定和更新。 许多公司出售风险列表，详细列出项目风险问题清单，如软件类项目可能存在的问题的清单。 历史记录可以作为补充。以前类似项目的集体经验、有经验的项目经理人的建议都可以帮助识别风险来源。 墨菲定律：可能出问题的事情一定会出问题。 风险识别方法——头脑风暴法(Brainstorming) 美国人奥斯本于1939年首创头脑风暴法，20世纪50年代起得到广泛应用。 头脑风暴法一般在一个专家小组内进行。通过专家会议激发专家的创造性思维获取未来信息。 会议主持人在会议开始的发言应能激起专家的思维“灵感”，通过专家间的信息交流和相互启发，诱发专家产生“思维共振”，互相补充，产生“组合效应”，获取更多的未来信息，使预测和识别结果更准确。 中国20世纪70年代末引入头脑风暴法，受到有关方面的重视。 风险管理第二步：分析和评价风险 情景分析(A)：非定量方法 比率/概率分析 混合分析方法 概率分析 情景分析(B)：半定量方法 敏感性分析 上述方法可以划分为两大类：主观法和量化法。 主观法：专家意见法，纯属直觉，有可能发生错误。 量化法：比率法、概率法、敏感分析法。要求大量的数据喝专门的训练，接受度不高。 混合专家系统：利用量化数据和专家经验。 情景分析的内容 风险评估包括描述风险特征，确定风险来源、产生条件和风险对项目的可能影响，具体包括： 不希望发生的事件。 事件发生的所有后果。 事件影响的大小或严重性。 事件发生的可能性／概率。 事件可能会在项目中何时发生。 和本项目或其他项目的其他部分之间的相互影响。 情景分析法(Scenarios analysis) 情景分析法通过对系统内外相关问题的分析，设计出多种可能的未来前景，用类似撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出情景和画面的描述。 情景分析法是对可变因素较多的项目进行风险预测和识别的系统技术。在假定关键影响因素可能发生的基础上构造多重情景，提出多种未来的可能结果。 20世纪70年代中期以来情景分析法在国外得到了广泛应用，大型跨国公司对一些大项目采用情景分析法进行风险预测和识别。 对情景分析的记录就是风险评估表，下表是系统从windows2000升级到windows XP的项目的风险评估表。 风险矩阵：按照风险发生概率和后果严重性可以构建风险严重程度矩阵，可以区分风险大小。 Risk Assessment Form 风险评价法 失效模型和效果分析： 风险值=概率*影响大小*发现难度 概率法：PERT （program evaluation and review tech