商业地产的“订单式开发”与“地产 商业”模式.docxVIP

商业地产的“订单式开发”与“地产 商业”模式商业地产的“订单式开发”是指地产商在开发商业地产之前，就先与知名商业企业结成战略联盟：地产商在受让土地后、规划前，充分考虑项目商圈的市场；并与一家或若干家商业企业确定合作关系，在开发过程中，让这些商业企业参与相关的规划工作，最终使整个开发经营在投资估算、商圈分析、市场定位、业态组合、经营收益与风险控制等多方面更合理、更科学。这一模式的典型代表是中国商业地产领头羊万达集团所开创并完善的。商业地产的“地产 商业”运营模式，它与“订单式开发”运营模式不同，地产商与商业企业同属一家母公司，是在同—平台下的产业整合。这种模式立足于长期的可持续发展，从整体上保证所有权与经营权的高度统一，对地产资源与商业资源进行高度整合，在运营中进行专业协同、全程一体化管理。两种商业地产模式的典型案例介绍“订单式生产”战略联盟案例——大连万达与商业巨头结成战略联盟。大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系，其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判，吸引这些商业巨头进驻其主力店，这种模式也被称为“订单地产”。这种“订单地产”在商业模式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规，大胆创新，彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑，避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。就“订单式开发”而言，对于地产开发商来说，其强项在于商业项目开发过程的整体管理以及拥有土地资源、获得土地的能力；而对于国际商业零售巨头来说，其优势在于其强大的商业营运能力和品牌资源、客户资源、与供应商的平台、网络这两者之间存在的互补关系，使万达与沃尔玛等商业巨头通过相互交换资源而实现强强联合。“地产 商业”的商业地产模式是国美集团，在进军房地产的战略指导下，2005 年4 月，国美置业以总价8.05 亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区35.39 万平方米公建用地的土地使用权，用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等，并斥30 亿巨资建设全球最大的“高科技体验中心”；同时，一个规模达3 万平方米的国美电器音像商场，成为国美电器连锁中最大的旗舰店。鹏润集团谋划商业地产业务的扩张，不仅考虑到商业地产业务的高利润，更是整个集团资产和业务结构调整的需要。国美电器这样的大型电器零售企业通过索取上游电器供应商的进场费、返点费、店庆费等，押滞上游电器供应商的货款，并通过挪用流动资金和对应收账款与现金流的控制，获得巨大的资金。而且，作为中国家电零售业市场的霸主，国美以其优异的销售业绩，形成了资源的集聚效应，可以不断吸引国际战略投资者投入更多的战略资金，形成稳定、低成本的金融资金链。但是，这种资金链也具有很大的风险，由于其透支性与放大性，一旦销售业绩滞胀或扩张停顿而引发资金链断裂，后果将不堪想象。。两种商业地产开发模式优劣比较分析“订单式开发”优势与不足之处在传统的商业地产开发模式中，地产商与商业企业为相互独立的追求各自利益最大化的个体，这种各自利益的最大化必然会引起商业地产开发运营过程中的冲突，然此冲突反而导致交易费用增加，收益受损。“订单式开发”这种地产大鳄与商业巨头战略伙伴组合的运营模式打破了地产商和商业企业的独立性，通过契约形式使得双方成为一个利益共同体。以万达集团为例，与外资零售巨头联盟，不仅转嫁了投资开发可能存在的风险，通过租金的方式获取稳定的现金流，而且极大地提高了该商业地产的知名度，从而在日后的营运中吸引大量的顾客，进而吸引其它品牌的商业机构入驻，并通过周边土地和物业的增值实现对其项目整体收益的提升。对于沃尔玛等国际商业连锁企业来说，既节省了选址时间和机会成本，避免新店建设方面的巨额原始投入，又有利于其快速抢占市场。作为万达集团和其合作伙伴，通过契约的形式实现了风险共担、利益共享。但是，大连万达与主要的品牌商业企业只是租户和业主的关系，合作是松散型的，比较脆弱。与外资零售业巨头的合作也并非那么完美，比如在租金上，双方力量的不均等使得中国的商业地产企业在彼此的谈判中往往处于劣势地位，而且当外资零售企业经营不善或破产时，将对项目产生不可预测的影响。“地产大鳄 商业巨头”模式会存在以下缺点：其一，项目的商圈是随着发展而变化的，在地产商与商业企业结成联盟之后，商圈内可能出现业态的改变或设施的变化，原设计的业态组合面临重新调整，这种调整一般来说都是牺牲商业巨头的利益，维护和增大地产商的长期利益，往往会引发合作双方的冲突和矛盾；其二，联盟伙伴经营状况变化的不可预测性可能带来不利影响。一个商业地产项目的运作成功取决于多方面的因素，包括定位、策划、招商、运营、管理等等多个方面，无人能保证每一个商业地产项目都能成功，商业项目的失败就意味着联盟伙伴