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如何修正決策模式？最近，在開會時我突然發現一些主管的決策模式，我歸納成簡單地兩種：橫向、直向。我所謂的「橫向」就是在作決策之前，先想清楚了所有的可能、和影響到的層面，從中 選擇一個最有利、影響最小、offer最小的選擇。我們公司的主管L先生，就是「橫向決策」的一例。我從他過去作決策的過程中發現，他會在作決策時先想清楚每個選擇可能的結果，事先就避免已經想過會發生的問題。但 因為他只是個中階主管，個性又比較直，當他的主管提出了曾被他考慮過但又否決的選擇時，他會直接公開否定主管的選擇，不巧他遇上的又是高支配型特質、好 勝心旺盛的主管時，就會被 他視為眼中釘了。從過去的決策結果來看，如果沒有受上級影響的結果，決策品質多屬正向。我所謂的「直向」就是直接以過去多年下來所累積的經驗、直覺來作決策。我 們公司的主管C先生，就是「直向決策」的一例。他在作決策時，我懷疑他其實已經有腹案了，討論的過程只是來確認他腹案的正確性，在執行的過程中會一直用成果、數據來檢驗原來的選擇是否正確。由 於他擔任的是公司高階主管，就像「長鞭效應」中手執長鞭的人，只要輕輕一擺下游就會劇烈地擺動。從過去的決策結果來看，由於重要的決策變動過於頻繁，時常 修正決策的結果，不 但要花很多的資源重作，還造成下屬執行上的困擾。我的假設如 果從彼得．杜拉克《有 效的決策》 一文內所定義的的決策過 程來看，我上述的觀點，根本就是決策過程不正確所造成的。彼得認為，決策過程所包含的步驟如下：確 定問題的類型。問題屬於一般性，還是特殊且獨有的問題？或者，它是第一次出現，尚未發展出處理規則的新問題？定義問 題。我們面對的問題內容為何？針對問題界定解決方案的範圍。「邊界條件」(boundary conditions) 是什麼？決定「正確的」決策、而非「可接受的」決策，以符合邊界條件。在把注意力集中在作出可 接受的決策所需要的 妥協、調整和讓步之前，先確認哪一種決定能完全符合邊界條件的要求？將行動納入決策之中，以便執行決策。要實現決策目標，必須採取哪些行動？哪些人必須知道這些行 動？針對事件的實際進展，不斷檢視決策的正確性和有效性。決策執行的情況如何？決策所根據的假設是適當的，還是已經過時？確定問題的類型是我認彼得定義的決策過程中最重要的一點。如果問題屬於 一般性，那就可以根據原則作決 策；倘若是特殊、獨有、第一次出現的問題時，則必須根據實際狀況來處理。如果遇到後者時，決策者就必須自問：「這真的是絕無僅有的意外事件；或者 只是第一次出現的新型問題，只是以前從未發生過？」以釐清雖是第一次出現的個別事件、但仍可歸類為一般性問題。因為，除非遇到真正特殊的 事件，其他的事件都需要一般性的解決方法。決策者最常犯的錯誤一就 是將一般性問題視為一連串的獨立事件來處理，也就是說，決策者缺乏對一般性問題的瞭解，也不知道該運用一般性原則，當然更無法累積處理問題的經驗。如果是這樣，決策者將無可避免地一再遭 到挫折，所作的決策也將徒勞無功。例 如：甘迺迪政府在內政和外交上大部分的政策失敗，儘管內閣成員已竭盡所能，但是甘迺迪政府基本上只有一件決策成功，那就是處理古巴飛彈危機。除了這點以外， 其他政策實際上是乏善可陳，主要的原因，當然是政府內成員所謂的「現實主義」─換言之，政府拒絕發展規則和原則，而且每一次都堅持根據特定事件的「實用價 值」來處理。但是，包括政府內閣成員在內，大家都很清楚，在 1960 年代，政府制定政策所根據的基本假設（二次戰後接連幾年，還得跟上時代要求的假設）在國際和國內事務上，已經愈來愈不符合實際需要。決策者最常犯的錯誤二就是每次遇到新問題，都將之視為舊問題的翻版，因而認為應該套 用舊方法來處理新問題。例如：1965年11月，北美東北部發生大停電，從聖羅倫斯到華盛頓一帶陷入一片漆黑，根據官方最早公佈的解釋， 那確實是相當特殊的情況。但有關當局把紐約與加拿大安大略邊界的區域性停電事件，也比擬成1965年的那次大停電，就是犯了這項錯誤。儘 管儀器設備卻傳回了不一樣的訊息，指出那可能是迥異於以往的特殊事件，需要運用特殊而非一般的對策來處理。但電力工程師、尤其是紐約市的電力工程師，依然 採取平常一般性用電量超載時的處理原則。換句話說要 作好的決策，其實在 一開始「認知問題」的階段就已經決定了未來決策品質的優劣。但實際上，一般的人總是會很習慣地用自己「已經學習到」的思維來認知我們所遇到的問 題。所以 Donald Norman 的《心科技》才會認為「人類容易專注在比較明確的假設上，而且一旦專注在假設上，即使面對矛盾的證據，也不容易改變立 場」。這可以解釋當我們事後再檢視問題時似乎都是理所當然，但是在當下決定的時候，事情卻是不是像我們現在想的那麼清楚。我 認為，這是因為我們會習 慣於用自己已知的「知識框架」來解釋