岗位设计.docVIP

岗位设计 组织设计的含义 组织设计：通过对组织的结构、流程、制度的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳运行状态的动态过程。 组织设计的内容 1、企业组织的结构设计 2、企业组织的流程设计 3、企业组织的职权设计 4、企业组织的制度设计 组织设计的一般原则 1、组织结构服从战略的原则 2、组织适应环境的原则 3、分工与协作的原则 4、统一指挥、分级管理原则 5、管理幅度和管理层次原则 6、集权与分权相结合的原则 7、权责对等和才职相称原则 原则新发展 1、人本主义原则； 2、顾客满意原则； 3、核心竞争力原则； 4、知识配置原则 矩阵型 组织形态 矩阵型 环境 ? 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20世纪60-70年代，大型企业产生 复杂技术 中型企业、应用较少 需求较多、较复杂的环境 管理特点 ? 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以产品和技术为出发点 多头领导，协调制度 纵向管理链较短，横向管理链较长 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1、获得满足顾客双重需要所必需的协调 2、促使人力资源在多种产品线之间灵活共享 3、适应不确定性环境中变化和复杂决策需要 4、为职能和产品两方面技能的发展提供机会 5、最适于拥有多种产品线的中等规模的组织 1、导致员工面临双向的职权关系，易产生混乱 2、要求员工有良好的人际技能 3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4、需要努力来维持权力的平衡 立体多维 组织形态 立体多维型 环境 ? 产生年代背景 技术环境 适用企业范围 适用市场环境 20世纪60-70年代，跨国公司的产生 复杂技术、电信技术 跨国公司 多区域、多变化、多需求、较复杂的环境 管理特点 ? 管理出发点 管理难点 管理层级与幅度 管理者职权特点 以全球市场为出发点 多头领导，综合协调 管理幅度较宽 分权式管理，协调型管理 优点 缺点 1、在分权的基础上，确保职能目标的实现 2、能最大限度的满足顾客的需求 3、促使人力资源在多种产品线间灵活共享 4、适应有确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要 5、最适于拥有多种产品线的大规模跨国企业 1、导致员工面临三重职权关系，易产生混乱 2、要求员工有良好的人际技能 3、耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案 4、需要努力来维持权力的平衡 5、导致部门间横向协调差 岗位分析：指通过一定方法对工作信息的收集和分析，进而对企业各个岗位的设置目的、性质、职责、权限和隶属关系、工作条件和工作环境、工作的关系，以及承担该项工作所需具备的资格条件等进行分析和研究，并制定出相关人力资源 管理资料和文件的过程。 通过岗位分析解决6个问题 1、需要什么样的人完成此项工作（WHO)？ 2、需要完成什么样的工作(WHAT)？ 3、工作在什么时候完成(WHEN)？ 4、工作将在哪里完成(WHERE)？ 5、为什么要完成此项工作(WHY)？ 6、员工如何完成此项工作(HOW)？ 岗位分析： 岗位信息的收集、分析及综合，以便确认岗位整体概况，对其作出正确、详尽的描述。 岗位说明书： 整理岗位分析结果的工作描述的书面文件，包括：工作基本信息、岗位设置目的、主要职责、工作环境等，以及任职资格要求（如技能、学历、训练、经验、体能等） 岗位分析的作用： 在人力资源管理系统中，岗位分析和岗位评估是最基础的工作，提供了建立其他各人力资源子系统的平台。只有把这项工作做扎实，其他各项工作才有依据。 一、岗位分析与人力资源规划：为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据 二、岗位分析与员工招聘：确定员工录用与上岗的最低条件 三、岗位分析与员工培训：确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容 四、岗位分析与绩效管理：1、绩效计划的制定要以岗位工作目标为基础 2、绩效考核指标的提取要以岗位分析为基础 五、岗位分析与薪酬管理：岗位分析是薪酬实现内部公平性的基础 六、岗位分析与职业生涯规划： 岗位分析的方法： 1观察法：岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。 观察法优缺点 优点：获得的信息比较客观、准确 缺点：不适用于工作周期长或脑力工作；不易观察紧急而又偶然的工作。 2、问卷调查法：通过调查问卷来获得工作分析的信息，从而实现工作分析的目的。 问卷调查法特征 1、标准化调量 2、间接调查 3、书面调查 4、抽样调查 5、定量调查 问卷调查法的优点 调查范围广，可用于多种目的、多样用途的岗位分析 调查费用较低，数据分析速度较快 问卷资料可以