第七讲 人力+第八讲 变革-2011-2-dg.pptVIP

第八讲 人力资源管理 人力资源管理过程 第九讲 组织变革与组织文化 组织变革原理 企业流程再造 组织文化 I 组织变革的基本原理 变革的动因：技术/经济/竞争 变革的内容：结构/人员/技术 变革的过程：解冻—实施变革—再冻结 变革的类型： 战略性/结构性/流程性/人 变革的阻力：个体阻力/组织阻力 克服阻力的策略：沟通与教育/参与/促进与支持/谈判/高层经理支持/强迫 组织变革的征兆 当一个组织出现以下一些征兆之一时，就表明该组织需要变革： （1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。 （2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。 （3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。 （4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等。 1 组织变革的动因 （1）外部环境因素 整个宏观社会经济环境的变化 科技进步的影响 资源变化的影响 竞争观念的改变 （2）内部环境因素 组织机构适时调整的要求 保障信息畅通的要求 克服组织低效率的要求 快速决策的要求 提高组织整体管理水平的要求 （3）推动组织变革者是企业的领导和管理团队 2 组织变革的内容 4. 组织变革的内容 3 组织变革的类型 按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型： 流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。 4 变革的过程 ——Luwin的变革模式 解冻 (Unfreezing) 实施变革 (Change) 再结冻 (Refreezing) 5 组织变革：力场分析 程序再造的例子 流程再造的意义 提高顾客满意度 缩短生产周期，提升企业竞争力 获得企业整体效益的巨大飞跃 重朔竞争优势。 流程再造的创意与思路 测定基准法（bench marking） 选择最优秀的公司为基准，设置一系列测定指标，对自己的公司经营现状进行定量分析，再以全球最高水平作为流程再造目标的方法。 零基思考（zero thinking） 受财务管理中零基预算的启发，指不受过去习惯和现有流程的局限，从所要达到的目标出发，从零开始，完全依照当前的环境条件和任务 价值链（value chain）分析法 通路经营模式 传统 中间商的加值服务 顾客价格提高 直接 配送问题 流程再造的步骤 设定再造工程的目标与策略。 高阶管理当局必須展开与指引再造工程的努力。 在组织成员间建立一种紧迫的感觉。 找到一个新的起点。 结合由上至下与由下至上的参与。 组织变革的障碍——企业文化 组织变革的最大难点：企业文化 企业文化是组织在长期的实践活动中，所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 无形的“软约束”力量构成组织有效驱动力——管理之魂 经20世纪80年代的大量例证：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化。 组织文化的层次 物质层： 物质环境、产品特色、技术设备、文体设施、企业造形与纪念性建筑、纪念品与日常用品、企业文化传播网络、视觉识别要素：名称、标志、标准色、厂徽、旗、歌、服、花 制度层（行为层）： 一般制度、特殊制度、企业风俗 精神层（观念层）： 企业愿景、企业哲学、企业核心价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨 组织文化的特征 超个体的独特性： 企业愿景、企业哲学、企业核心价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨 相对稳定性： 一般制度、特殊制度、企业风俗 融合继承性： 物质环境、产品特色、技术设备、文体设施、企业造形与纪念性建筑、纪念品与日常用品、企业文化传播网络、视觉识别要素：名称、标志、标准色、厂徽、旗、歌、服、花 发展性 企业文化的塑造途径 由企业所有者引发 选择合适的组织价值观标准 强化员工认同感 提炼定格 巩固落实 在发展中不断丰富和完善 《管理学》 王哲 whuwz@ * 内部环境、人事政策、薪酬制定 外部环境 组织职能 计划职能 所需管理人员的人数和类型 当前人才的储备 补充 调整 招聘 甄选 配置 晋升 解聘 领导和控制职能 储备 ＞ 需要 储备 ＜ 需要 分 析 外部来源 内部来源 培训 培养 考评及职业生涯规划 工作专业化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、工作再设计及整体的结构设计 结 构 工作过程、方法和