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第五章 管理企业主讲：钱焱博士 目 录 企业成长规律 管理体系的构建 打造核心竞争力 企业成长规律：成长阶段理论 企业成长：演变与变革 影响因素与成长阶段的整合 企业成长的管理障碍 目 录 企业成长规律 管理体系的构建 管理体系的构建 打造核心竞争力 不同企业的HRM形式相同但模式各异 会正确评价员工的业绩 黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜； 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂； 一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多。 黑熊想： 棕熊想: 蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉——花粉越多，酿的蜂蜜也越多； 它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多； 它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布； 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 导向不同，绩效大不同 看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一 看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩 考核到底考什么？ 主基二元法 将工作分为两部分 显著业绩：出色、超出一般水平（显性业绩+短板要求+临时任务）。 基础工作：工作的各组成部分、工作品质、工作管理、工作工具、工作环境、工作者、技能、知识、品性等。可以制定无限多的促进指标。 出色+完美 主基二元考核法 主要绩效：显现绩效的重要部分；做得越好，绩效分越高； 基础绩效：落在一个范围之中，不加分也不减分；落在范围之外，要加分或减分。 基础绩效和主要绩效两者的叠加，即可得出该岗位真正的绩效考核分数。 显性业绩是实现整体绩效的充分条件，而基础绩效实现是整体绩效的必要条件。 考核之前为什么要沟通？ 指标谁来确定：由员工与主管共同确定 如何确定：参照企业或部门的重点任务和岗位责任，结合员工的实际工作和能力等。 要什么考什么，考什么才会得到什么！ 考核指标 好指标的五个标准 S —目标是否具体？ M —目标是否可衡量？ A —目标能否达到？ R —目标与工作是否紧密相关？ T —目标有无明确的时间要求？ 谁来考核比较合适？ 360度考核在什么样的企业适用？ 企业的管理者一般如何被评价？ 考核结果如何应用？ 公司治理 公司治理结构是指公司制企业中股东大会、董事会和高层经理人员之间划分权力、责任、利益，以形成一种相互制衡、相互依赖的组织制度安排。 实践表明：富于竞争力的企业在公司治理结构上总表现出惊人的一致。 权力制衡功能。明确划分股东会、董事会和经理人员各自权力（股东所有权，董事会的经营决策权、经理人执行管理权）、责任和利益，形成三者之间的权力制衡关系，确保公司的有效运行。 激励和约束功能。激励功能指通过公司治理结构的作用，使代理人（主要指经营班子）除了按要求完成任务外，还能产生激励，更好地实现委托人的利益；约束功能指通过公司治理结构而产生一种约束力，可以防止代理人的偷懒行为和道德风险问题，同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。 协调功能。通过公司治理结构来协调委托人和代理人及其他利益相关者之间的利益关系，使不同利益主体都能尽最大努力为公司工作。 治理结构职责的界定 董事会和管理层不同职责的界定是企业规范高效运作的基本保证 法人治理结构的特点 董事会成员的战略决策角色定位 董事会成员的监督执行角色定位 股东大会的职能 决定公司的经营方针和投资计划 ?选举和更换董事 ?选举和更换由股东代表出任的监事 ?审议批准董事会的报告 ?审议批准监事会或者监事的报告 ?审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案 ?审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案 ?对公司增加或者减少注册资本作出决议 ?对发行公司债券作出决议 ?对股东向股东以外的人转让出资作出决议 ?对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项作出决议 ?修改公司章程 董事会的职能 董事会对股东会负责，行使下列职权：? 负责召集股东会，并向股东会报告工作 执行股东会的决议 决定公司的经营计划和投资方案 制订公司的年度财务预算方案、决算方案? 制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案? 制订公司增加或者减少注册资本的方案 拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案? 决定公司内部管理机构的设置 聘任或者解聘公司经理（总经理）（以下简称经理），根据总经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项? 制定公司的基本管理制度 监事会 设立目的 由于公司股东分散，专业知识和能力差别很大，为了防止董事会、经理滥用职权，损害公司和股东利益，就需要在股