第五讲 公司战略4.pptVIP

第五讲 公司战略 1．增长战略 2．稳定战略 3．紧缩战略 4．锡恩4C战略框架 一．增长战略 1．增长战略的概念 增长战略是一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略，其特点是： A．实施增长战略的企业往往取得超过社会平均利润率的利润水平 B．采用增长战略的企业多采用非价格竞争的手段与竞争者抗衡 C．增长战略的基础是“价值创新” 2．增长战略的类型 A．密集增长战略 B．一体化战略 C．多元化战略 D．并购战略 “价值创新”逻辑与“传统”逻辑的区别 A．密集增长战略 a．密集型增长战略的概念 密集型增长战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略 b. 密集增长的形式 管理大师眼中的专一经营 专一经营更多的在于战略位置，多元化经营则侧重于资源的调配。长期以来，中外企业界都争论是专一是多元。以下是世界级管理专家关于专一经营战略的阐述。 C.K.Prahalad(普拉哈拉德)及Gary Hamel(汉默)指出：所谓核心能力就是企业的集体学习能力，尤其是协调多种生产技能和整合多重技术的能力。企业必须专注于从内部发展自身的核心能力，方能力扬长避短，在市场上为顾客创造价值。同时，一个企业的核心能力往往是竞争者难于模仿的。这有利于企业在激烈的市场竞争中建立持久的竞争优势，保证企业的可持续发展。 Michael Porter(迈克尔·波特)则从企业竞争战略的角度来阐述专一经营。在他看来，竞争战略的精髓在于如何正确作出取舍，因为企业的各种资源，尤其是管理资源都有限的，有所不为方可有所为。有所不为就是为了确保企业的各项业务之间的匹配，必须放弃进入与公司核心能力相背离的业务领域，而有所为即必须集中企业的各项资源，建立企业的核心竞争能力。如果置核心能力于不顾，盲目地进行多元化经营，必然分散企业资源，失去发展重点，消蚀竞争优势。 那么，企业如何围绕核心能力，同专一经营呢？麦肯锡公司（Mckines·co）的一份研究报告给出了3个步骤。 第一步，必须精准地确定企业的核心能力。企业哪些能力出类拔萃？能力在市场上的优势能否持久？这种能力产生哪些独特的价值？这些能力是否符合企业整体的价值创造体系？ 第二步，创建核心能力。这里有三种不同的途径。一是渐进法，在日常生活中积累某种能力；二是孵化法，成立一定的团队专门开发某种能力；三是购买法，通过购买其他公司来获取种能力。 专一经营的第三步是强化和提高核心能力，保证核心能力历久弥坚。 诺基亚专业化道路的成功经验 第一，必须从国际竞争背景与趋势来定义业务选择模型，进而淘汰那些没有发展潜力的业务，集中力量于有国际竞争力的新兴业务，从而使公司获得持续加速成长的能力，避免日本公司那种“只埋头拉车（创造了第一流的效率），不抬头看路（没有战略，从而被新的产业变革所抛弃）”情形的出现。 第二，必须拥有自己的“公司之道”，这个管理之道不仅包括未来的把握，同时应当包括组织管理与竞争原则，以及促进业务发展的企业文化，从而使公司保持一个完整的管理系统，使公司的管理系统能够持续激励员工勇于承担责任和创新。比如诺基亚之道强调管理与领导之间的平衡，并在此基础上构造公司文化。 第三，必须强调公司品牌而不是产品品牌，强调消费者而不是产品，强调创新而不是技术优势，从而使公司的竞争优势建立在可持续利用的资源上。产品可以衰竭，但只要公司品牌还在，消费者还在，创新精神还在，公司就能够获得再生的能力。 第四，将核心竞争力建立在把握消费趋势的解决方案上。技术的优势很容易被对手赶上，技术为客户创造的价值也很容易被“产品导向”的错误战略所抵消，为用户创造价值的关键点在于提供解决方案，在于用户如何用这种设备去创造更高的商业价值，而不是技术本身。基于客户价值整合技术的能力，以及帮助客户提高技术使用价值的能力所形成的持续竞争优势才难以被对手模仿或超过。 B．一体化战略 A．一体化增长战略的典型形式 ——后向一体化：将企业的价值链进一步向原材料、半成品方向延伸 ——前向一体化：将企业的价值链进一步向最终产品方向延伸 ——水平一体化：开展某些与企业当前业务相竞争或或相互补充的活动 B．一体化增长战略对企业战略重组的现实贡献 ——一体化有利于企业生产要素的优化和重组 ——一体化有利于实现企业生产的专业化 ——水平一体化有利于实现规模经济加快科技进步 C．一体化增长战略的利益与风险 ——战略利益主要有：*一体化增长战略的实利；*联合作业的经济实利；*内部控制和协调的经济实利；*避免市场交易的经济实利；*信息处理的经济实利；*合理避税和避规的经济实利；*有利于新技术、新工艺的开发；*抵消讨还价能力和投入成本的失真；*提高进入壁垒 ——战略风险主要有：*可能会增加经营风险；*提高企业的退出壁垒；*会弱化对某些部门单位的激励