管理：变与不变-先进制造业大会-20130329.pdfVIP

管理：“变”与“不变” ——在2013 先进制造业大会上的演讲 苟志民 各位领导、各位专家、女士们、先生们： 大家上午好。 作为人，我们吃五谷，就会生百病。在我们去医院看病时，给我们开完处方、 确定治疗方案之后，负责任的大夫一定还会做一件事情，那就是下医嘱。要你改 善生活习惯，比如均衡饮食、适度锻炼等。 这一天多来，大家听到的很多先进制造技术报告，就是大夫的处方，是治疗 方案；而我下面要讲的管理，就是医嘱，是生活习惯。一软一硬，有效配合，才 能取得好的成效。 现代社会，科技进步一日千里、社会发展日新月异、经济形势扑朔迷离，很 容易让我们困惑、迷茫，以致发出“变化是这个时代唯一的‘不变’”这样的感 叹。面对外部迅速变化的环境，我们组织的管理自然要有所应变。这就是我今天 演讲主题之中“变”的内容。 同时，我们在归纳总结了许多案例之后，又经常会有一种感叹：历史总是惊 人的相似！同样的规律，一直在被我们身边的事例验证。这就是我今天演讲主题 之中“不变”的内容。 一、 关于变革 这个问题需要从两个方面来看，一个是组织变革本身，二是借助外脑的方式。 1、管理变革的三大误区 在我看来，包括企业在内的许多社会组织的管理变革，都存在以下三个方面 的误区。 首先是管理职能工具化。普遍存在的一个现象就是，认为管理就是推工具， 把工具与管理本身混淆，好像没有工具就没有管理似的。 其次是管理知识精英化。普遍存在的一个现象就是，认为管理就是处在管理 岗位上的管理者的事情，把员工放在了组织管理活动的对立面，认为广大员工都 是被管理者，玩猫捉老鼠的游戏。 最后是管理变革颠覆化。普遍存在的一个现象就是犯管理提升急性病，面对 一个经过其他组织实践验证成功的理论、方法或者工具，不查来龙去脉，不去改 良自己的土壤，企图简单照搬照抄，忘记了“橘生淮南则为橘、橘生淮北则为枳” 的古训。 2、两种管理咨询方式的区别 在现实的管理实践中，由于身在局中或者事务缠身等各种因素制约，管理者 有许多问题是没法客观认识和全面掌握的，因此就有了第三方咨询的市场空间。 从我本人多年来从事管理咨询的实践经验来看，目前市面上的管理咨询活动 基本上可以划为两类，一类是报告式咨询、另一类是顾问式咨询，这种分类并没 有划定明显的界限，只是相对程度不同、更偏向某一种而已。两者区别主要有三。 其一，报告式咨询是在代替客户做事情，而顾问式咨询是在教客户做事情。 前一种情况下，顾问做得多，客户做得少；后一种情况下，顾问做得少，客户做 得多。其二，报告式咨询是直接告诉客户答案，而顾问式咨询是带着客户找答案。 前一种情况下，双方共同工作的时间少，不利于知识的传递；后一种情况下，双 方共同工作的时间多，有利于知识的传递。其三，报告式咨询是满足客户表面需 求，而顾问式咨询是在满足客户深层需求。前一种情况下，可能按下葫芦起了瓢； 后一种情况下，可能会形成持续提升的积累。 那么，管理中“不变”的是什么呢？我觉得是其中的规律。 二、 关于规律 就管理的规律而言，我个人认为不应肤浅地停留在“知易行难”还是“知难 行易”的争论，而应该认识到管理的本质是一种实践。从实践角度来认识管理是 什么，其实应该依次回答三个问题：管理的目标是什么（为什么）、管理的对象 是什么（管什么）、管理的内容是什么（做 什么）。 1、管理为什么 在农业社会里，果农在田地里耕耘、 播种，长出果树，结出果实，然后拿着 去卖。如果客户觉得好，就会收下、付 钱，果农就赚钱了（如右图所示）。 如果把这套说法搬到工业社会里、搬到企业等社会组织里，我们就会发现其 中的逻辑依然成立，只是其中各个图例代表的含义变了。果农收获的金钱变成了 我们组织的经营成果，可能是金钱，也可能是其他；客户不再是买水果的，可能 是我们组织的利益相关群体；果树就变成了我们组织的业务流程，是创造价值的 链条；土壤也不再是土壤，它是我们组织的人才、知识和文化。 由此，我们就很容易理出管理的目标，即为了获取更多的经营成果、更好的 客户口碑、更高的运行效率和更强的工作团队。归根结底，管理其实是对组织相 对稀缺的资源 （包括各类资源）进行有效的利用和积累。 由于对管理目标的探讨最终落脚于团队，我们就顺带讲一下人本管