精益流程管理(LPR)的关键.docVIP

精益流程管理（LPR）的关键 任务与流程 　　任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元，是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反，一个流程是一系列相关的任务，它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。例如，完成订单就是一个为顾客提供货物以产生价值的流程。流程包含了大量的任务：从顾客那里接受订单，把订单输入电脑，审核客户的信用，安排生产日程，分配库存，选择发运方式，收集货物并进行打包，最后装运送出。这些任务中，没有一项本身单独为顾客创造了价值。货物没有装好，你就不能运输；货物没有收齐，你就无法打包。审核信用本身仅是财务分析中的一种做法。只有当所有这些任务合在一起完成时，一个人的工作活动才产生价值。 　　令现代企业组织苦恼的问题并不是任务问题，而是流程问题。我们之所以在提供成果方面动作缓慢，并不是由于人们在完成他们个人的任务时行动迟缓和无效率；近百年来对时间与动作的研究以及自动化已经保证做到这一点。人们行动迟缓是由于我们中有些人正在执行着对实际所需结果来说根本不必要的任务，而且是由于在把工作从完成一项任务的人转到执行下一任务的人的过程中遇到了令人头痛的耽搁。我们的工作成果充满了差错，并不是因为人们执行他们的任务不够准确，而是因为人们误解了其上司的指令而做错了事，或者是因为他们错误地解释了来自同事们的信息。我们的经营不够灵活，并不是因为人们被局限在固定的经营方式之中，而是因为没有人懂得如何把各人的任务组合起来以产生结果，而懂得如何产生结果对于变革来说是绝对必要的。我们不能提供令人满意的服务，并不是因为我们的员工对顾客怀有敌意，而是因为我们没有一个雇员具有所需要的信息和眼光向顾客们解释他们等待的结果所处的流程状态。我们承受着高成本，并不是因为我们个人的任务费用高昂，而是因为我们雇佣了太多的人以确保每个人的任务组合起来构成可向顾客提供的形式。简而言之，我们的问题并不在于个人完成任务和活动的绩效，工作单位的绩效，而是在于流程，即各个单位如何形成一个整体。数十年来，企业组织一直在狠抓任务问题，但丝毫没有触及流程问题。 　　经理们花了很长时间才认识到他们的错误，这毫不奇怪。流程毕竟甚至还没有显现在企业的雷达屏幕上，虽然流程是企业活动的核心，但大多数经理根本没有注意到流程。其原因是最近两百年来我们的组织结构一直以任务为基础。公司的基石是职能部门，特别是一群执行某项共同任务的人。对任务进行测定和改进；对执行任务的人加以培训和提高，经理们被派去监督各个部门或一群部门，而流程则一直处在控制之外。 　　向精益流程转变基本上不是一种结构化的变化（虽然它有深刻和持久的结构上的意义，如我们将看到的那样）。它还没有通过公布一种新的组织章程和任命一整套新的管理头衔为人们所知晓。精益流程首先是观点视角上的变化，精益流程最重要的是意指公司中的人，所有的人，认识到并且全神贯注于他们的流程。这一明显温和而简单的变化对企业经营以及对在这些企业中工作的人的生活来说，具有无穷无尽的结果。在我们开始考察这些结果之前，让我们先考察一下对工业时代的公司来说为什么流程是一个出发点。 　　我们可以把一个流程看作是一种实施变化的黑盒子，吸进某些投入物并把它们转化为具有更大价值的产出。因此完成订单基本上就是把订单转变成交付的货物。它从一张来自顾客的说明其需要的订单开始，到把货物送到顾客手中结束。事实上，我们可以说完成订单的流程创造了三种产出：交付的货物、满意的顾客、支付的账单。顾客满意的最可靠迹象是他支付了账单。后面这种观察显然是革命性的。它表明，完成订单的操作工作不只是处理存货和装运货物，还包括开账单、开出应收票据和收款（实际取得现金）所需要的各种活动。后几项活动传统上属于财务部门的神圣领域。需要指出的是这些活动应与一个普通流程中的经营活动相联系，其结果是经营和财务活动之间分界线的消失，这将是对一百年来公司神学的公开挑战。 　　公司走向精益流程并不创造或发明它们的流程，认识到这一点是很重要的。流程早已独立地存在，生产着公司的产品。只不过至今为止公司中的人员尚没有意识到这些流程的存在。一线生产人员以及他们的顶头上司是那么专注于他们的具体任务和工作团体，以至于他们无法看清他们为止尽力的各个流程；大多数高级管理人员则远离争论以致不能鉴别流程。所以，虽然流程始终一直存在，但处于一种分裂的、无形的、无名称的和无管理的状态。精益流程给流程赋予了它们应得的注意和尊重。 　　流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果做出贡献的整个一群任务。在流程的情况中