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前言 随着经济全球化和知识经济时代的到来，国家之间、地区之间和企业之间的竞争空前激烈，而组织之问的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源整体素质的竞争。谁能拥有和留住高素质的人才，谁就能在竞争中获得和保持不败的优势。管理学大师彼得斯指出：“企业或事业惟一真正重要的资源是人，管理就是开发人力资源以做好工作。”人力资源开发与管理研究的正是关于组织内人力资源开发与管理的一套现代理念、合理模式和科学方法 。 开发管理 组员： 总量过剩与结构性短缺并存 人力资源开发与管理的现状 1 2 人才缺乏与人才浪费并存 3 关系导向与市场配置并存 4 以罚代管与讨好主义并存 5 一支笔考核和多视角考核并存 6 7 8 9 10 11 随意性与科学性并存 过度竞争与竞争不足并存 精英论与主体论并存 工具论与目的论并存 中国企业员工缺乏劳动热情和工作积极性 中国企业员工缺乏精神支柱 含义 资方为了提高员工的敬业精神、工作热情、业务能力和组织绩效而在政策、使用和培养方面进行的一种有计划、连续性的工作。传统上认为人力资源开发就是培训，实际上政策性开发和使用性开发也是开发的重要内容。 政策性开发 使用性开发 人力资源政策性开发是指国家通过制定和颁布政策法规来指定、推动、激发劳动者素质的提高，从而增大国家人力资源的存量，充分合理使用人力资源。 S人力资源使用与开发的关系：人力资源开发的目的是为了使用;使用过程又是开发过程;人力资源的使用和开发有统一的一面，同时也存在差别(开发与使用的侧重点不同) 人力资源使用性开发的内容 ①用人所长，避其所短 ②合理的岗位设置，使岗位对人具有挑战性 ③明责授权，用人不疑，疑人也要用　　 ④监督检查，奖优罚劣 ⑤发扬民主作风，员工参与管理 ⑥认同企业价值，建立企业文化 三星集团的创始人李秉哲会长生前就信奉“疑则不用，用则不疑”的信条，主张对三星的员工实行“国内最高待遇”。为此，三星公司采用了公开招聘录用制度，新员工一旦被公司录用就要接受三星公司彻底的培训，目的是使之成为“三星之星”，以实现公司成为超一流企业的目标。三星公司在“企业即人”的创业精神指引下，彻底贯彻了“能力主义”、“适才适用”、“赏罚分明”等原则。为了挖掘企业员工的潜在能力，除了总公司建立有三星集团综合研修院外，各分公司分别建立了自己的研修院，并通过海外研修等形式对员工进行有效的教育培训。 三星集团 韩国精密机械公司 一日经理即定期让员工流当经理治理企业事务。“一日经理”和真正的经理一样，拥有处理公务的权力。当一日经理对员工有批评意见时，要具体记录在工作日记上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据批评意见随时改进自己的工作。这样，大部分担任过“一日经理”的职员，对企业的向心力大大增强，企业治理成效显著。韩国精密机械公司实行这一治理制度的第一年就节约成本300多万美元，企业将部分作为奖金发放给员工，令全体员工皆大欢喜。 与员工一起打造企业文化 企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。 海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。 让员工参与企业文化建设 任何企业都必须要有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。 很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。 要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 企业 确定了新的企业文化理念后，