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论大型信息系统项同的范围管理 摘要： 大型信息系统项目范围管理往往受到项目工期、项目预算的限制。在实施Ⅲ公 司的信息化工程的过程中。我们根据项目限制条件，结合项目环境的实际，有效 地进行了子项目的划分。并在接下来的工作中对M公司信息化项目的范围进行了详 密的计划编制和逐层分解。在编制和分解过程中，我们关注于项目的成本和进度 因素，讲求项目范围计划的层次性和渐进性，还指定了项目的阶段性产物和验收 标准。我们还利用项目管理工具大大提高了范围管理的效率。此外，在项目范围 变更控制中，我们依据流程办事，有条件地与Ⅲ公司人员协商，解决问题。最终 圆满的完成了项目的开发。总结本诜项目，我们认为，要做好项目的范围管理， 就必须： (1)做好范围计划的编制； (2)做好项目范围的分解； (3)做好项目范围变更的控制措施； 正文： 2006年12月，我所在的某软件股份有限公司(A公司)与M公司达成台作意向，在M 公司某地制造工厂实施企业信息化工程。而我作为A公司的项目经理，被任命负责 实施M公司的制造工厂的企业信息化工程。M公司的制造工厂是一个中型规模的制 造性企业，但长期以来，工厂管理方面一直使用手工记账的方式进行管理，这样 的管理方式导致了数据缺失、错账以及管理困难等毛病，最终导致工厂里物资大 量积压，采购、销售跟不上，物料大量浪费等严重现象的发生。于是M公司遂决定 与我所在的A公司合作，实施制造工厂的信息化工程，M公司希望通过信息化来深 化对制造工厂的管理，提高管理效率，增加管理效益。 M公司对本项目的大体需求是，构建一个能够联通整个厂区、集工厂监视及生产 信息共享为一体，能够与外部相连的网络环境，环境由l 20个Pc节点以及近80个 监控节点构成。在该网络环境上，运行有生产管理、办公管理以及财务管理等相 关业务管理系统，全面实现工厂 在项目范围计划的编制和分解上，就们采取了如下的措施来保证项目范围计 划和范围 分解的现实性和可行性。 (1)关注“项目三约束条件”：范围、时间、成本； 由于范围影响了时间和成本。因此对于我们来说，哪些事情该做，哪些事情 不该做，做到什么样的度上，尤其有必要。例如硬件的采购，我们考虑到了未来 的扩充和成本的实际，布线采用了六类双绞线而没有采用光纤。当然，其他硬件 也限于主流配置而非高端配置，因为这早已超过用户的需求标准了。 (2)讲求项目范围计划的层谈性和渐进性； 因为我和项目组中的每一个人不可能全盘了解整个项目范围，因此将项目范 围进行分解尤为必要。我们按照项目组负责的子项目进行了项目大范围的分解， 接着按各个子项目的项目阶段以及子项目的项目阶段的任务进行层层分解。最终，一个 完整、明晰的计划显现在眼前，有关每个项目成员，在具体时间做什么事恬，要得出 什么成果物一览无遗。 (3)明确阶段产物，明确验收标准； 以往造成范围界定不清的原因，就是没有界定标准。在Ⅲ公司这个项目中，我们 对各个子项目，各个阶段应该输出什么成果物，由谁来负责，以及如何验收进行了详 细定义。有了验收尺码，项目成员就可吼参照这个尺码，有所为有所不为，从而保证 质量和成本的均衡。 (4)关注项目范围变更的评估； 在制定的项目范围计划中，我们对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类(当业 务系统和0A系统的特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对有必要) 等问题进行了清楚地描述。因为一旦发生变更特别是后期发生范围变更，对项目的进 度、质量以及成本部大有影响，故而我们和M公司在变更方面进行了讨论和协商，给 出了变更的分类以及可接受的范围变更的标准。 (5)项目范围信息共享、子项目接口问题共议； 对于一个成员为21人，包含5个子项目的项目团队，最大的难题就在于如何将 范围信息准确无碍的发送到每个相关成员的手中并得到理解无碍的确认。为此，我在 项目中引入了信息发布系统，用以实施范围信息的共享，并切实做好监督每个 成员对项目范围的理解确、认工作。对于涉及到多个子项目协作的事项，就采取了相 关人员共同商议、结果决定后全团队发布的措施。通过以上两个措施，项目范围信息共 享取得了较好的沟通效果。 (6)积极使用项目管理工具提升范围管理的管理效率； 古语云， “公欲善其事。必先利其器quot;。我在这个项目里架设了MsProject Server服务器，并在每个项目成员机器上安装了客户端。有关项目范围的信息，完成 情况，人力使用情况、资源占用情况一目了然，并且在项目范围发生变更时，进行相应调整时也显得非常便捷。 接下来，范围变更的管理工作也尤为重要。在项目范围变更实施方面，我们也做了大 量的工作、并采取了两条措施来保证项目范围变更的可追溯性和可控性； 首先，我们