精益“新元素”.pdfVIP

在管理上东西方存在明显不同。在国外的连锁餐厅中，有着一套 的对比分析，并协助餐厅找 出问题所在 ，讨论的内容涵盖了菜品 较为通行的操作方法 ，流程清晰明了，如果请来一个成熟的餐厅 结构、采购供应、质量分析、货物验收、储存保管、厨房生产 ， 经理，餐厅内的各项管理基本上就都到位了。而中国餐饮市场存 销售服务和环境控制等多个方面。 在着比西方国家更复杂的财务环境 ，从会计核算 ，成本控制 ，供 多门店连锁式经营多采取统一结算方式，对于新元素这类高 应链管理，资金控制，信用卡管理，促销管理，点单系统，人员 速发展的企业 ，现金流的掌控亦是非常重要的。曾服务于沃尔玛 管理等等各个方面 ，这不是直接从国外请来一个餐厅经理就可以 连锁超市的朱垣坦言，沃尔玛本身就有非常强势的现金管理系统 解决问题的，必须制定适应环境的财务管控和支持体系。 和供应链卫星定位系统，而新元素还没有达到沃尔玛的规模，不 因此 ，在新元素的业务运营上 ，朱垣采取了总部集权管理， 可能完全比照沃尔玛的实践，好在新元素从上至下都有非常完善 区域财务部直接支持门店运营的财务管理方法。她介绍道，比如 的预算管理和现金预测系统 。目前国内类似的连锁企业中还没几 门店的备用金管理制度 ，是 由总部结合公司餐厅的业务特点制定 家公司能够做到六个月滚动现金以周为单位预测和12个月滚动现 的，每一家餐厅遵从同样的操怍方法，餐厅经理是不可以擅 自改 金以月为单位预测的。朱炬为此颇感自豪 ， “比较经典的一次是 变的，区域财务部负责解释制变 ，监督执行和审计结果。再如成 我们月末的实际银行余额与现金预测余额只差了不到干分之一 ， 本控制工作 ，新元素采用类似工业企业的复杂成本管理体系，具 当时的成就感不言而喻 。” 体核算到整个 共『应链的每一个环节，细致到每一个莱品。在这样 的定位下，朱垣的用人观也非常i虫到， 新“元素的成本会计都有 头脑风暴对对碰 工业企业成本核算的背景，从餐饮酒店行业跳槽过来的成本会计 与朱垣搭档的新元素执行总裁Frank来自德国，有着在可口可 很难适应新元素在管理控制上的高标准要求。” 乐20余年的工作背景，在创建新元素前担任着可口可乐区域总裁 由此，财务部要为这套财务管理体系的运行结果负责。但对 的职务。FraI1k不仅有极强的品牌拓展能力，对数字也非常敏感。 于拥有十几家餐厅，并在二三年内要扩展到几十家餐厅的连锁餐 因为同样有着跨国公司的管理经验，朱垣与Frank在基本管理理念 厅的新元素来讲 ，如果每一家餐厅都各自为政，集团运营的风险 上是相通的，外企中司空见惯的沟通障碍也因此削减了不少。 是相当大的。所以朱垣给财务部的定位是一定要也必须要承担起 有趣的是，Frank多年从事市场推广工作，养成了非常乐观积 这样的集中管控的职责来。 极，凡事向好的一方想的思维模式 ，而财务出身的朱垣因为多年从 事财务工作，思维倾向于谨慎和保守，凡事先想最坏的一面，先考 独创精益餐饮 虑最大的风险所在。 “当我们一道来讨论一些问题的时候，这两种 在介绍新元素由总部向外辐射再到分公司的管理模式中，朱 思路的碰撞会产生奇异的效果，这种罕见的头脑风暴带来的是更多 垣反复强调规范流程的重要性。而具体到每一个运营个体，餐饮 的新鲜建议而非不可调和的矛盾。”朱恒笑谈。 ，亍业企业的财务管理除了具有一般企业的财务管理特征外，还具 按照朱垣的理解 ，外企工作中向上沟通是考验本地管理层沟 有类似于零售业终端管理的特性 。对此她毫不掩饰地说 ： “面对 通技巧的一道关。因此对朱垣而言，不管最后采纳了谁的建议 ， 着整体知识层次不是很高的一线操作人群，新元素在实践中摸索 沟通双方首先都要做到互相理解 ，就算最终的结果证明某一方的 出一套高效率的财务管理体系，即以程序简单，操作性强的标准 决策是不恰当的，也决不能够指责和埋怨对方 。值得一提的是， 化管理为基础 ，结合财务专业人员24小时实时的技术支持。”并 在激烈的讨论中双方 已经充分地交流了观点，将最好和最坏的可 在实施过程 中针对这些特点，稳步推进员工的内训和知识及经验 能性部分析到了，最终的结果亦是在掌控之中了。这是朱恒多年 支持和共享体系。