激励的五个迷思.docVIP

激励的五个迷思 迷思1 将激励与金钱报酬划上等号 许多经理人都以为，薪水是吸引员工投入工作最大的原因，但是，鲍伯·尼尔森（Bob Nelson）在《新手学管理》一书中指出，在由上班族自己列出的工作动机当中，“金钱”这项因素，并非最强有力的激励工具。这项调查是源自于作者进行的一项横跨7种产业、总计1500名员工的工作动机大调查。调查发现，最能激励员工的前三名分别为，学习活动、弹性工时和个人赞美；第四名为凭借优异绩效赢得“工作权威”；第五名为有机会能配置资源、制订决策、管理他人的“工作自主”；第六名为“有时间和主管对谈”；第七名为“分时休假”；第八名为“公开赞美”；第九名为“选择工作内容或任务”；第十名为写一封电子邮件或“书面赞美”。 “学习活动”与“选择工作内容或任务”可以让员工透过学习技能，提升身价和市场价值。不论是现在与未来的职位上，都具有成长与发展。“弹性工时”与“分时休假”让员工可以选择弹性上下班时间，以及选择适合他们的休假时数，例如偶尔下午可离开办公室，参加孩子在学校的表演；或是提早一小时上班，以提早一小时下班。出乎意料地，金钱排在第十三名。除了金钱之外，别忘了，实时诚恳的赞美，还有一对愿意倾听部属想法的耳朵，是最不花钱的激励。 迷思2 激励需要很多时间准备 激励并没有想象中的那么花时间，至少以下这3种方法，花不到10分钟就能做到： 1.问问当事人：了解你的部属希望得到什么激励？因为你尊重而询问他们，这就是一件基于沟通方式的激励手法。 2.眼神交流：眼神交流就是沟通的一种。虽然许多人不善于称赞别人，但是不妨从你的眼神开始练习，试着在称赞时不要闪避部属的眼神，你将会发现，诚恳的眼神，可以强化激励的讯息。 3.给予认同：“Allen，这件事情你做得真好！”一方面让部属知道你了解她正在从事的工作；另一方面也让他知道，你可是知道他的名字，而不是没没无闻的隐形员工。 迷思3 激励士气的关键在于员工的工作态度，与经理人无关 大多数经理人相信，员工要选择有几分的工作动力（受到几分激励），取决于他们自己。经理人通常会认为，有些员工天生就有好态度，其它人则天生工作态度就不好，因此不太可能做什么去改变这一点。但研究显示，经理人在员工能受到多少激励这方面，最具影响力。也就是说，激励员工的关键，掌握在经理人手上。甚至经理人在很多时候正是打击员工士气的凶手！试想，经理人是否会因为员工做得好，就给予他们认可？是否提供了一个愉快、支持的工作环境？是否在组织里，营造共同使命感和团队精神？是否对于员工一视同仁、避免偏袒？在员工想讲话时，是否倾听他们的声音？员工不要施舍，他们憎恨偏袒。不要只因为要员工喜欢你，就对他们好。给予认可时，是在员工真正有所表现时，而且能帮助主管及部属双方更为成功。否则不但会使员工收到的奖励变得廉价，连带也会损及其他员工对你的信任。 迷思4 激励只是一种利益交换的对价关系 经理人多数以为激励是一种对价关系（意即一方为换取另一方做某件事的承诺，而向另一方支付的金钱代价或是履行承诺），事实上，对价关系只能启动“外在动机”，无法启动“内在动机”。想要激励员工，必须致力于创造真正能启动部属内在动机的工作环境。激励不能全然从外在动机的角度来看待，因为激励的各个面向之中，还包含了沟通、肯定、感召，这些都不存在对价关系，而是在于启动部属对于工作的内在动机。“沟通”能了解部属的想法；“肯定”能让关心传达给部属；“以身作则”能感召部属。 彼得·德鲁克基金会的共同创办人法兰西丝·贺赛苹表示，人人都希望自己对于这个世界有所贡献，很少有人在工作时，除了金钱之外别无所求。她曾经领导全球最大的女性组织“女童军”，而在担任女童军执行长期间，她以谦虚的态度与部属沟通，定位自己的角色为“信息与联系中心”，也就是身处“同心圆的圆心”，以擅长沟通的激励方式，启动部属的内在动机。美国人力资源管理学会曾经在调查后发现，有79%的员工之所以会离职，是因为自觉在工作中得不到肯定或赏识。因此，经理人千万别轻忽“肯定”对于激励部属的力量。麦当劳连锁店创始人雷·克罗克（Ray Kroc）52岁创业，拖着一身病痛仍坚持展开全美巡店行脚，“以身作则”感召员工，启动他们的内在动机。 激励的极致，是对于部属真正的关心，当部属感受到你出于内心的关心时，激励就不是对价关系，而是化为内在动机。 迷思5 小事不需要赞美，做出大成绩时再赞美即可 激励的精神在于“小事件、大表扬”、有功必赏；也就是说，如果你的部属将小事做得很好，你就要不吝惜激励。 如果你担心拿捏不好激励的比例，在《你的桶子有多满？》一书中，作者汤姆·瑞斯与唐纳·克利弗顿指出，批评与赞美的比例约为1比5；换言之，批评一次部属需要靠着5次的赞美才能挽回。赞美的原则是实时、亲切、具体、个人化、正面、积极与即刻行动。■ 附文1：十种反效果的