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企业培训：靶心对准战略目标 　　定位培训的出发点 　　企业引进培训是要解决以下几个问题： 第一、 培养实现战略目标所需的人才和技能。 从根本上讲，企业需要培训是因为对传统教育模式的不满，学校所学与企业现实脱节，让新员工与企业快速融合是企业培训的初衷。 企业发展的各个时期，对员工技能的要求也不一样，知识需要不断更新，很多有规模的企业都考虑成立企业大学或者培训中心。GE公司创办企业大学，就是为了满足分散型业务模式对多技能人才的需求。 第二，推动企业文化价值观的贯彻。 通过培训的方式向员工宣传公司战略思想、文化观念要比传统开会的形式更加有效。 第三、吸引人才、保留人才。 GE公司的强大除了制度的完善，更难得的是员工始终能看到职业发展的下一个目标，因此会不断往这个方向努力，能力不断提升，个人发展空间越来越大。 　　企业培训普遍存在的三个误区 　　培训分为知识、态度、技能和习惯，最后的结果是行为的改变。企业做培训是要看到回报，要证明员工的行为改变给企业带来了利润。但是，行为的改变并不会因为上了某堂课而产生，还需要其他各个环节的配合。很多企业在培训过程中存在种种误区，使得培训走入一个尴尬的境地。 第一、培训是为了提高员工的文化层次。 改革开放之后引进的培训是从扫盲班开始，让员工学计算机、学办公系统、学法律、读MBA及EMBA……这些教育很难测算得到了多少回报。很多国内大企业都会送中高层管理者去读EMBA，但是没有一家跨国公司敢这么做，这样对股东无法交待，这是中国企业培训的一种风潮。 第二、以培训取代知识更新。 知识更新是员工和管理者个人的责任，如今被企业接管，希望通过培训提升员工的知识，导致培训工作者绞尽脑汁邀请知名讲师，力求讲课内容出新、出奇，这脱离了企业培训的本意。 　　第三、提高员工工作技能。 做各种技能讲座、能力培训是为了掩盖招聘的错误决策，先招再培训是用人的误区。 　　一些企业希望将培训部从成本中心变成利润中心，主要职能是去培训外部人员，将培训当作一项业务来运作。这样做，就使得培训部门的存在与否和企业没有太大的关系，更谈不上培训是为实现企业的战略目标服务。于是乎，我们就常常看见这样的现象：企业的培训部门最后成立、最先裁减。上世纪80年代，GE改革，韦尔奇大刀阔斧地裁减部门，唯独增加投资的是企业大学，这是因为他认为没有一个部门能取代企业大学所起的作用。 　　找准培训的立足点 　　企业培训立足点究竟在哪里、怎么样才能找到正确的定位？ 第一、要明确企业培训的投入是战略投入，短期内看不到收益。 有了这个概念后，就不会有今年投资十万、明年回报十五万的期望，才能向领导、股东交代。 第二、建立人才战略。 人才战略是企业的核心战略，体现企业的核心竞争力，建立人才战略一般有两条途径：对外招聘与自己培养。GE有95%的高管都是自己培养的。如果企业有人才战略，就需要培训，如果没有，培训就看不到明显的效果。 　　第三、明确培训的客户、产品和渠道。 企业运作的核心思想是客户、产品、渠道，培训也是如此。成功的培训经理能了解业务主管、总经理在思考的问题，和他们讨论业务发展的问题，做企业的高级顾问。这样才能了解企业关注的焦点与培训所要解决的问题。培训从业者要清楚培训的客户以及客户利益相关人，股东是第一客户，学员是第二客户。做培训不一定要让每个学员满意，更重要的是要让送他们来培训的主管满意，让他们觉得这个培训是有效果的。培训人员要了解课堂中每一个人的强项与弱项，让他认识自我，有改进的欲望，然后，再告诉他应该用什么方法去改进。同时和他的上司一起营造乐于沟通的氛围，帮助他去实现。 　　企业培训的产品也非常重要，客户确定之后，培训的效用要通过产品来体现。在GE，个人的成长和发展包括五项要素： 　　一、挑战性的工作； 　　二、好导师； 　　三、培训； 　　四、自学； 　　五、处事、善于观察。 　　一个人成长所需的知识40%来自工作实践，25%来自好的导师，15%来自培训。培训更多的是在这几个方面给员工一些帮助——如何提升自己的能力、如何处理和导师之间的关系、怎样总结经验等。好的培训师首先是榜样,是顾问，只有这样才能让培训发挥应有的作用。 　　培训要完成四大任务 第一、 发展员工。 培养员工的窗体底端 领导力，使他们具备很强的适应能力，适应公司的变革。GE曾被称为企业界的哈佛，是CEO的摇篮，它从来不送任何人读MBA，所有的CEO都是企业大学培养出来的。每个员工把去企业大学学习看作比进名校进修更重要。 第二、传播公司价值、加强员工承诺。 企业文化、价值观通过培训的方式来强化，效果比较好。从事培训的人必须对企业文化和价值观有非常深刻的了解和领悟。企业的培训中心应该起党校的作用，党校培养干部，培训中心也要培养忠诚企业、具有技能的管理者。 第三、搭建知识分享的平台。 企业都有成