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哈佛经典：变革战略的选择　作者：约翰·科特（John P. Kotter）、伦纳德·施莱辛格（Leonard A. Schlesinger） 译：陈媛熙?　人们往往都抵制变革，只有了解抵制情绪的根源以及各种应对办法的优缺点，我们才能找到最恰当的变革战略。?　“我们必须认识到，没有什么事情比建立新秩序更难实施，成败更难预料，危险更难应对的了。”　1973年，美国经济咨商局（The Confrence Board）邀请了13位知名权威人士，预测未来20年里可能会日益突出的重大管理问题。结果，在他们随后提交的报告中，有一个很突出的主题贯穿始终，这就是对组织应对环境变化能力的担忧。其中一位写道：“由此可见，环境变化速度的加快将导致组织的重组需求日益增加。然而，人们对组织重组常常心怀恐惧，因为它意味着打破现状，使人们在工作中的既得利益受到威胁，同时也会颠覆常规的行事方法。出于这些原因，公司往往会推迟必要的组织重组，从而导致效率降低，成本增加。”　确实，就目前为止企业里发生的许多情况来看，这种对组织变革的担忧并非杞人忧天。如今，越来越多的管理者必须应对方方面面的问题，包括新的政府监管规则、新产品、赢利增长、竞争升级、技术发展，以及不断变化的劳动力大军。结果，大多数公司或大公司下的事业部都发现，它们每年必须实施至少一次中等规模的组织变革，每4年到5年还得开展一次大规模的变革。　织变革很少会一败涂地，但也极少能取得完满成功。大多数变革行动都会遭遇种种问题，耗时超出人们预期或希望，有时会挫伤士气，还常常因管理时间的增加或人们情绪的波动而导致企业付出沉重代价。不少组织对于亟需开展的变革甚至缺乏尝试的勇气，因为管理者担心，自己根本不具备成功实施变革的能力。在本文中，我们首先将探讨人们抵制变革的各种原因，然后介绍一套系统性的方法，帮助管理者选择实施组织变革的战略和一整套具体的措施。这套方法是我们在研究和总结了几十家企业成功或失败的组织变革经验的基础上提炼而来的。?　诊断抵制原因　组织变革的努力常常会遭遇某种形式的人为抵制。虽然经验丰富的管理者通常对此心知肚明，但让人诧异的是，在组织变革开始之前，很少有管理者花时间进行系统性的评估，了解谁有可能抵抗变革举措，以及为什么要抵制。实际上，管理者总是参照过去的经验，想当然地得出一些简单的结论，例如“工程师很可能会抵制变革，因为他们独立性较强，而且对高管层也不信任”。这种狭隘的想法可能会产生严重的问题。由于个人和群体对变革的反应多种多样，因此，仅凭直觉是无法做出正确评估的，我们必须经过深思熟虑。　当然，所有受到变革影响的人都会经历一些情绪波动。即使是看似“积极”或“理性”的变革对个人来说也会意味着损失和不确定性。然而，出于不同的原因，个人或群体对变革的反应可能会千差万别——有的消极抵制，有的则试图极力破坏，还有的却会给予真心的支持。　为了预测人们会如何抵制变革，管理者需要了解抵制变革的四种最常见原因：不愿失去宝贵的东西；对变革及其含义存在误解；认为变革对组织毫无意义；对变化的容忍度较低。　狭隘的利己主义?人们抵制组织变革的一个重要原因就是，他们认为自己会因此而失去一些宝贵的东西。在这种情况下，人们关注的是自身而非整个组织的最高利益，因此，抵制就常常表现为“搬弄权术”或“政治行为”。请看两个例子：　■ 在经历了数年的快速增长之后，一家公司的总裁决定，以组织目前的规模来看，它需要建立一个新的职能部门——新产品规划和开发部，并由一位副总裁来领导。然而，一旦这一变革举措付诸实施，它将剥夺营销、工程和制造副总裁在新产品问题上的大部分决策权。由于新产品对该公司的发展至关重要，因此，这一举措实际上还将降低这些副总裁的地位。　就在总裁公布设立新产品副总裁的构想后两个月内，现任的几位副总裁们每个人郡提出了六七条理由，试图证明这种新安排可能行不通。他们的反对呼声越来越高，迫使总裁只能将该计划束之高阁。　■ 一家制造型公司一直聘用大量的人力资源专业人士，为制造部门的员工充当顾问和“心理咨询师”。由于顾问们从自己和员工之间的“帮助关系”中获得了职业成就感，因此总是表现出高昂的士气。但后来，公司建立了一个新的绩效评估系统，要求顾问们每隔半年向员工的主管提交一份书面评估报告，评价每位员工的“情绪控制能力”、“升职潜力”，等等。　一些顾问很快意识到，这种变革会改变他们同大多数员工的关系——从同僚和援助者，变成上级和评估者。于是，这些人力资源顾问纷纷抵制变革。他们公开提出的理由是，与新系统相比，原有的系统更适合这家公司，而在私下里，他们又极力向人力资源副总裁施加压力，直到后者对新系统做出重大调整。　有时，当某个人或群体的最高利益同整个组织、其他个人或群体的最高利益发生冲突时，政治行为就会在组织变革之前或变革进行的过程中出现。　虽然政治行为有时