企业战略管理培训第1章-战略概念和战略制定过程.docVIP

战略概念和战略制定过程 （建议在阅读本培训资料后再重新本章） 我们在本书中将首先回顾已有的关于战略概念的主要定义，然后提出一个我们认为涵盖了战略概念诸多范畴的综合性定义。 相比之下，战略制定过程更加难以理解和把握。战略制定过程的第一步是确定负责制定和实施战略的关键人员： 他们应当作为一个整体的团队工作，还是应当在各个独立的小组分别工作？ 他们之间的信息如何传递？ 第二步是确定这些小组需要完成哪些工作、以怎样的顺序完成。他们应当按照固定的规则、根据日程表工作，还是以更加灵活的方法处理事务？ 战略制定过程将在多大程度上明确地向企业内外的相关利益者进行阐述和交流？ 这一过程的严格性和合理性如何？这一过程应当主要依靠规范的分析工具来完成，还是曲无序的交易来完成？ 交易是否应成为战略制定的主导力量？ 所有这些问题都是战略制定过程的一部分。 战略概念的不同范畴 我们可以把战略看作是一个涉及企业所有重要活动的多维概念。这个概念能够为企业提供一种统一感、方向感和目的感，并且帮助企业为适应环境变化而作出改变。 1、战略是依据企业的长期目标、行动计划和资源配置优先原则设定企业目标的方法 这是战略最古老、也最传统的定义之一。首先企业需要确定企业的长远目标。这些目标应具有一定的长久性，除非外部或内部条件变化要求对长远目标进行重新规划，否则就不能改变。如果企业的高层没有足够的理由犹豫不定，盲目地改变企业的目标，这对企业是一种具破坏性和干扰性的行为。 如果不经常地改变企业的战略方向，会使企业的相关利益者，尤其是客户和雇员无所事从。 建立稳定的长期目标本身，并不排斥持续研究和调整企业目前的发展规划。要作这种调整，首先要重新审核短期的战略行动计划，还要寻求短期与长期规划之间的共通点。 最后，资源配置战略实施的最重要步骤。战略实施的一大要点是协调战略目标和行动计划，另一要点是分配人力、财力、技术和资源，这才能保证战略的一致性。 2、战略确定了企业的竞争领域 战略的中心问题是确定企业当前和今后的业务领域，这使战略成为处理企业发展、多元化和撤资等问题的基本考虑因素。 确定规范的战略规划过程的关键第一步是进行有效的业务划分。我们要解决的基本问题就是：“我们的业务是什么？”这个问题可以引出两个结论，一个是：“我们有哪些不该从事的业务？”要求我们作出放弃某些业务的艰难决定；另一个推论是：“我们有哪些应该业务而尚未业务的业务？”这个问题将要求作出进入某市场和多元化业务的决定。 第一次对经验丰富的管理团队提出这些问题时，却很难得到有普遍共识的明确答案。管理人员往往在确定业务范围的标准、业务单元的协调统一、甚至各业务单元负责人的职责等存在分歧，业务划分最终将极大地影响企业的组织结构，上述问题变得更加错综复杂。 业务划分是进行业务分析、战略定位、资源分配和业务组合管理的关键。由于目前没有明确的方法可以保证业务划分必定产生正确的结果，因此与其说是一门科学，不如说是一门艺术。业务划分的本质包括选择业务单元将要服务的客户以及因此将面对的竞争对手。在当今快速多变的环境中，不断的变化影响着业务活动和竞争对手，使这种选择成为一个动态的过程。 另外，由于大多数业务是在全球范围内竞争，确定竞争对手成为了一项极其困难的任务。因为企业将同时面对全球、区域和本地的竞争对手。 如前所述，业务划分和企业现有的组织结构是紧密关联的。如果引入新的组织形式，形成更加紧凑、更加扁平化的组织结构，还将出现其他的业务划分范畴，包括业务流程和核心能力等。 3、战略是为获得可持续的竞争优势，而对外部环境中的机遇和威胁以及内部环境中的优势和劣势作出的反应。 战略的核心目标是在所参与的领域获取相对于竞争对手的长期可持续优势，竞争优势来自于对企业各种外部和内部影响因素的彻底认识。外部必须确定行业的吸引力和发展趋势，以及主要竞争对手的特点，也就是企业所面对的机遇和威胁。内部而言，必须评估企业的竞争能力，进一步发挥优势、克服劣势。 战略可以帮助企业把外部环境和内部能力合理地匹配起来，战略的作用不是被动地对外部环境带来的机遇和威胁作出反应，而是持续、主动地使企业适应外部环境的变化。 从这个角度看，业务战略的基本框架有三个值得关注的要素： 业务单元，即分析的主题； 行业结构，它决定着关键的环境发展趋势； 内部竞争能力，它决定着关键的环它决定了竞争的方式。 图1.1阐述了这三个要素如何为企业提供处理战略问题的框架；以及这些要素如何成为决定战略制定和实施的关键因素。企业的长期目标、战略行动计划和资源分配优先原则要受到一系列条件的制约，这些条件包括： 业务单元希望在企业的业务组合中扮演的角色； 行业结构中的有利和不利趋势； 以及为了达到所希望的竞争地位而必须建立的内部能力。 图1.1 解释企业赢利的基本框架 业务使命 业务范围和核