乐雅轩渠道策略提案.docVIP

乐雅轩渠道策略提案 （初稿） 【引言：目前家具行业主要以特许连锁经营的形式来拓展市场，而连锁经营做得最好的是麦当劳和肯德基。他们不仅品牌强势，其制胜的根本秘诀是超强的复制能力。复制的基础就是标准化。不仅是店面形象、机器设备、原材料等硬件的标准复制，还有对加盟店管理方法、营销策略等软件的标准复制。家具行业目前在硬件（产品、装修设计等）的标准化和复制方面没有太大问题，但最缺乏的是软件的复制能力。我们不能教授一套行之有效的专卖店管理和营销技巧给经销商。我们基本上只是把店建好，把产品卖给经销商就很少过问了。专卖店的生死完全取决于经销商的管理和经营水平。目前在软件的复制方面相对做得比较好的是全友，他们总结出了一套有效的旗舰店开业促销方法，并复制给全国客户，所以我们经常能听到某某地方的全友旗舰店开业当天就卖了50万甚至更多。加强软件的标准化和复制能力是家具企业制胜的法宝。】 一、对经销商的绩效考核 目前家具企业与经销商大都是一种松散的合作关系，因此渠道网络不是很稳固。要真正缔结与经销商的战略联盟关系，必须以利益捆绑、渠道激励等方式。 1、利益捆绑 格力与经销商共同出资设立销售分公司，娃哈哈的联销体，这些都是企业与经销商利益捆绑的典型例子。在家具行业，某些四川企业通过旗舰店压货来占用经销商大部分资金，使之即使经营不善也得死撑。还有的利用双倍打款或三倍打款进行高额返点，引诱经销商加盟，并占用经销商大部分资金使之无论经营好坏都无法抽身，不得不全力以赴地经营。当然，这些只是利益捆绑的一些方法，我并不是鼓吹我们也应该去占用经销商大部分资金来变成我们的奴隶。只是某些方法可以借鉴。因为经销商没有忠诚度可言，赚钱就有忠诚度，亏本就没忠诚度。企业在发展中、初期，为了快速崛起，可以适当运用某些非常手段。 客户分级管理和“经济特区“——公司目前也有近200家经销商，可以开始考虑分级管理，根据经销商的业绩、实力理念、商场等级等因素来综合评定A、B、C类，并在政策、支持等方面区别对待，以集中资源扶持大客户。甚至可以借鉴中国的改革开放，先把我们某个最重要的市场（如广东、浙江）设为“经济特区”，在人员配制、开店支持、广告投放、市场维护方面制定特殊政策，让这个“经济特区”先富起来，打造强势样板，再带动周边市场。 完整的绩效考核体系又分为绩效考核、奖惩兑现、绩效评估和绩效改善等几个环节。 2、绩效考核 （操作主体——区域经理） 我们实施的不是象全友一样的人海战术，不能真正有效地掌控终端，因此我们只能采取渠道激励的办法去激发经销商自主的经营热情。我们可以将对企业员工的绩效考核办法运用到对部分重点经销商身上。具体办法如下： （1）考核时间：每季度考核一次，在下个季度前5个工作日内公布考核成绩并实施奖惩。 （2）考核对象：在各大区选销量前10位的大客户进行考核。 （3）考核任务：各区域经理分别计算出每个大客户去年同季度（若当时还没加盟就取前三个月的提货额）的提货额，然后根据其经营情况乘以1个增长系数130%（或其他增长幅度），其结果就是该客户下个季度的考核任务。 （4）考核办法： 我们将考核指标定为提货任务完成率（占90%），店面形象（占5%），工作配合度（占5%）等三个指标，总分100。具体考核表和考核办法见如下考核表：（备注：对经销商，我们不能称对其进行“绩效考核”，而是说“绩效激励”，因为经销商更容易接受“激励”而不喜欢被“考核”。） 乐雅轩家具VIP客户季度绩效激励表 激励对象:XXX经销商 激励时间: 2008年X月X日—X月X日(某个季度) 一、激励规则： 为了更好地激发您对乐雅轩家具的经营热情，我们特在全国优选前50名VIP大客户进行绩效激励。若您在本季度表现优异，将得到我们给您的高额优惠返点。我们会在每个季度前根据您的历史提货量科学地给您设立当季度的提货任务（占90分，总分100），还设立了店面形象（占5分）、工作配合度（占5分）两个辅助指标。具体见以下激励表。 二、激励表： 激励指标 指标任务（元） 相应分值 打分规则 各子项实际得分 1 本季度提货量 提货任务XX 90分 本季度实际提货量/提货任务*90分 2 店面形象 标准化 5分 区域经理出差到贵店后，根据其店面形象（装修、摆场、是否陈列其他产品）来打分。若本季度未到贵店，则默认为5分。 3 工作配合度 积极配合 5分 区域经理根据您对本司各项促销活动或其他营销政策的执行配合情况进行打分。未配合一次扣2分，扣完为止 本季度总得分 奖励办法 若您的总分为90——99分，将在下月15日前得到2%的正价品返点（须扣除特价和饰品）； 若您的总分为100——119分，将在下月15日前得到3%的正价品返点； 若您的总分高于120分，将在下月15日前得到5%的正