绩效评价方法.pptVIP

10．3．1 标杆管理概述 1、标杆：以那些出类拔萃的企业作为基准，将本企业的产品、服务和管理措施等方面的实际状况与这些基准进行定量评价和比较，分析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略。;2、标杆法 施乐公司最早实施，始于1979年，当时日本的竞争对手在复印行业中取胜，他们以高质量、低价格的产品，使施乐的市场占有率在几年时间里从49%减少到22%。为了迎接挑战，施乐高级经理们引进了若干质量和生产率计划的创意，其中绩效标杆法就是最有代表性的一项。 以前施乐花费80%的时间关注市场的竞争，现在却花费80%的精力集中研究竞争对手的革新与创造性活动。施乐公司更多地致力于产品质量和服务质量的竞争而不是价格的竞争。结果公司降低了50%的成本，缩短了25%的交货周期，并使员工增加了20%的收入，供应商的无缺陷??从92%提高到95%，采购成本也下降了45%，最可喜的是，公司的市场占有率有了大幅度的增长。; 标杆法就是将那些出类拔萃的企业作为企业测定基准，以它们为学习对象，迎头赶上，并进而超过。 标杆法除要求测量相对于最好公司的企业的绩效外，还要发现这些优秀公司是如何取得这些成就的，利用这些信息作为制定企业绩效目标、战略和行动计划的基准。 这里的优秀公司也并非局限于同行业中佼佼者，它可以在各种业务流程的活动中，与那些已取得出色成绩的企业相比较。;3、传统供应链绩效标杆局限性 （1）无法及时反映物流供应链的动态运营情况。 （2）不能客观评估供应链运营情况。 （3）不能即时分析，只是事后总结。 4、供应链绩效标杆类型 内部标杆 竞争性标杆 行业/功能标杆 协作性标杆 公共性标杆; 公共性标杆：由一个独立的机构组织，参与者面向各个行业、不同种类和区域的公司。参加者提供信息并且获取标杆评估结果；其可以是来自不同行业，甚至来自于不同的国家。结果可以被广泛运用而且是公开性的。 行业/功能标杆：将特定企业的业绩从供应链角度放在同行业或跨行业同一功能领域里进行比较。 竞争性标杆：比较特定企业和同一市场的其他竞争对手的实践和绩效。 战略性标杆：与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，直接面对竞争对手。 操作性标杆：以职能性活动的各个方面为重点，找出有效的方法，以便在各个职能上都能取得最好的绩效。 支持活动性标杆：企业内的支持功能应该显示出竞争对手更好的成本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和防止费用的上升。; ;案例：如何选择标杆企业;例如： 现有某企业与A、B、C三家同行企业，进行顾客满意程度分析。; 以各指标的重要程度作为权数，各企业的顾客满意度为： 本企业：41 A企业：34 B企业：44 C企业：31 可以看出，在交货方面顾客对B企业最为满意，因此本企业应将B企业作为标杆，向B企业学习，尽最大努力改进绩效，满足顾客的需求。;6、实施标杆管理的经济效益分析 （1）实施标杆管理的收益 ①可以帮助企业辨识最优秀企业及其优秀的管理功能，并将之吸收到企业的经营计划中来，以通过标杆活动改进工作绩效。 ②可以克服阻碍企业进步的顽疾。 ③是一种市场信息的来源。;（2）标杆管理的成本效益分析 作为管理者在做出标杆管理制度决策时，须考虑采用标杆管理后的收益是否大于投入成本，只有做过成本效益评价，且确定其效益将大于成本时，才能实施标杆管理。 量化指标：程序或产品质量的改善；生产力的改善；生产绩效的改善；无缺陷产品或服务；提高市场占有率等。 非量化指标：优越感与企业文化；增进创造力；改进工作士气；顾客满意度增加；增加企业机会等。 （3）成本评价指标 可评价的成本：包括制定、学习、认识与实践标杆管理所需时间。 不可评价成本：揭露经营者资讯的风险成本；对企业文化改变的潜能反抗者所产生的成本。;10．3．2 专家评判法 这种方法是对选定的评估项目确定评估等级，每个等级的标准以分值表示，通过各物流企业绩效评估专家对评估对象的每一个评估项目打分，乘以相应的权重系数（也是专家给出），然后将指标的分值进行加总，得出总体评估分值。其公式表示如下：;10．3．3 平衡计分卡; 在平衡计分卡中，体现了4个方面的平衡关系： （1）过去、现在和未来的平衡，即以财务方面代表的过去、客户方面和业务流程方面代表的现在、学习与成长方面代表的未来之间的平衡。 （2）短期与长期的平衡，即以财务方面代表的短期行为和学习与成长方面代表的长期规划之间的平衡。 （3）内部与外部的平衡，即以内部