上汽收购双龙触礁 折射跨境并购难题.pdfVIP

愆谚与鸯■ 在后期的并购整合 中经验不足，若处理 治理 以及 国家经济增长的重要性。他认 同时还要 了解 国外的法律环境 ，明白外 不妥当，易导致双方的矛盾积聚。 为，18～ 19世 纪的工人运动 以及政府 国政府 的角色、遵守当地 的规定、定价 对这些劳资冲突的不同态度导致了后来 及交易完成的条件。以便全面权衡并购 三．反思跨境整合失败的原因 欧美国家公司治理的差异，乃至经济增 的各种风险或一旦退 出时尽量 降低退 出 长路 径的分叉。如 果上 汽能在并购双 龙 成本。其次，应做好充分的文化分析和 上 汽收购双龙 的失败，主要 源于文 之前注意到这一点，那么当初上汽就应 整合沟通。韩国与我国虽同属于亚洲文 化差异，全球金融海啸的不可抗力也是 该能够做 出一个更加明智的选择或者制 化 圈，但双龙和上汽之 间的认 同感仍然 原 因之一。但 同时也必须看到，上汽在并 定更加周详的并购计划。 不高。在这样 的基础上去推进技术与品 购时机选择、自身管理、团队实力、危机 4．缺乏 国际化管理人才。2005年 ， 睥的融合，难度可想而知。因此清晰的 处理能力方面尚有欠缺 。 上汽入主双龙，董事会罢免了原社长苏 文化 定位 对于没有跨文化 整合经验 的 1．缺少详尽前期资料。上汽原本希 镇后，中方没有派一个熟悉国际收购与 我 国企业来讲更加像灯塔一样重要。最 望通过控股双龙获得其品牌知名度和制 运作 的整体 团队来支撑双龙运作。相 比 后，国际人 才不可缺。我国企业开始海 造技术 ，市场也预期上汽的低成本优势 之下，美国通用收购韩国大宇后，马上从 外并购 的经历比较短，尚不具备关于并 与双龙 的品牌、技术相结合将发挥 较好 通用全球机构 中抽调50人 的经营 团队 购 的完整的理念、思路和保证并购成功 的协 同效应，但事实上 ，双龙公司的生 来整体接管大宇，并配备有500人 的后 的手段，缺少具有从事国际经济事务能 产管理水平、技术装备 、研发能力、人 方支持。这 凸显了上汽在 国际经营人才 力的人力资源 ，因此在进行海外并购谈 力资源未必比上汽强多少，如果没有奔 体系及人才培养方面的缺失。 判时会遇到比其他 国家的企业更多的挑 驰 的技术支持，尤其在柴油动力方面 的 5．金 融危机 只是催 化 剂。此 次全 战。另外并购后，高层管理者在管理和 技术和配件，双龙几乎无生存能力。但 球 性 金 融危机 的突然 爆 发，使 以生 产 控制全球企业 的经营能力方面也会遇到 在并购时，上汽对韩 国国内复杂 的法律 SUV为主的悍马、双龙损失惨重。双龙 挑战，此外，并购后所执行的财务管理 环境、劳资纠纷估计不足，对 自身管理 产品一半销往欧洲，金融危机发生后几 和制度控制等都将对企业能否成为全球 能力又过于 自信 ，结果导致当初设想 中 乎没有 了销路 ；在韩 国国内，卖车80％ 化 的运营主体至关重要。而这一系列复 的技术引进与合作毫无踪影，“韩 国公司 靠贷款，而银行惜贷，双龙又不像现代、 杂 的、高技 术含量 的工作 的顺利实施 ， 中国化 ”的计划只能成为泡影。 大宇等公 司拥有 自己的金融公 司，因而 都需要一支优秀的国际技术 团队。 2．盲 目收购，无法消化 。并购只是 只能坐以待 毙。虽然金 融危机 对双 龙产 (本文是教育部人文社会科学研究 第一步，消化和吸收才是根本 目的。不是 生 了严重影响，但双龙 内部 的问题是其 项 目，项 目批准号 ：osJD630004) 说有钱就能走 出去，也不是说有技术就 走向破产的根本原因，只不过金融危机 (作者单位 ：中央财