佐佳咨询秦杨勇——集团管控流程和组织架构设计步骤.pdfVIP

网址: 佐佳咨询集团管控流程与组织架构设计步骤 佐佳咨询首席顾问秦杨勇 TEL 网址： 佐佳咨询集团曾经应某焦化集团总裁的邀请提供集团管控的咨询，在正式现场咨询开 展的前一天，咨询顾问与集团总裁进行了长达 6 个小时的连续沟通。 我们了解到该集团发展历程是中国民营企业发展的一个缩影：在过去的几年内集团一 直处于高速发展的状态，随着业务扩张原有的管理模式已经不能适应集团战略发展要求：在 创业初期，该集团老总一直采取高度集权式的经验管理，但是单体公司所积累的经验并不能 有效支持集团化发展的管控需求，随着企业开始集团化发展后，其管理上呈现明显的多层次、 跨地域，同时多产业、国际化对管控方面都提出新的要求。他发现自己的原来单体公司的那 种个人英雄式的管理方式已经使得自己的工作超过了个人所能承担的极限，他没有一点点属 于自己生活的空间，每天他睡的很晚，起的很早，经常半夜里会被电话惊醒，因为分子公司 突发性事故也等着他亲自去“执行”……他明显地感觉到自己已经很难驾驭这个企业集团了， 他用最通俗的语言向咨询顾问表达了他的愿望：“我的企业里面一定是缺少了一个什么东西， 这种东西能要求每一个人按照我们设定的要求去工作”。 在本章中我们将重点探讨如何通过“集团管控流程与组织架构”的设计来确保集团管 控模式落地。我们认为集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程 与组织架构的设计往往是关键。 对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于：  “管控流程与组织”是集团管控模式落地的载体 集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细 节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、 母子管控界面与准则、组织定位等任一要素仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管 控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行 之间构建起一座桥梁，这个桥梁就是管控的流程与集团组织架构。我们只有按照管控模式的 要求设计管控流程与组织才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计 报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。 网址:  通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念 集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行 自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来危害是 显而易见的；同时在传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见 树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运 作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。 而如果将管控流程与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程 规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序；同时集团管控流程与组 织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看 待大集团的整体运作。所以管控流程与组织是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能 够将集团管控的各项职能实现有效的链接与互通。  构建集团与子公司顺畅沟通的平台 在集团管控咨询项目中，我们经常看到集团与子公司日常工作流程衔接中，往往会产生 让人遗憾的“扯皮”、“推卸责任”现象；子公司往往断章取义地将《公司法》中“独立法人 自主经营权”作为与集团总部博弈的砝码…… 佐佳咨询集团认为法人治理等管控流程制度缺失、集团组织功能定位不清晰，是造成集 团整体的沟通环境不佳的“罪魁祸首”。因此我们对集团管控流程与组织架构的再设计本身 就是对集团沟通环境的再设计，它可以有效帮助我们在集团与分子公司之间构建起一个有效 的互动与沟通平台。 一、集团管控流程与组织架构设计步骤 管控流程与组织架构设计是集团管控变革第四个操作步骤，该步骤又可再细分为四个小 的操作环节： 步骤一：集团管控流程与组织调研 集团管控流程与组织调研是设计的第一步。在该步骤中重我们需要重点对集团管控流程 制度与组织架构的运作现状进行