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跨国公司现金池管理模式应用 一、集团概况 V集团致力于世界轿车及卡车主机配套及售后维修市场的设计、开发、生产并销售汽车零部件、集成系统及模块同时供应于主机配套及售后维修市场。集团为世界领先的汽车零部件供应商， 集团执行财务健康的增长战略实现可持续的发展。V集团目前在全世27个国家共设有12家工厂，65个研究开发中心以及9家备件销售中心，全球雇员人。200年，V集团全球销售额达到亿欧元。作为一家国际性知名企业集团， V集团在资金管理上一贯使用先进的资金管理技术，推行高效的资金集中管理模式，并始终在实现全球范围的资金集中管理。为了更好的推行全球范围内的资金集中管理， V集团的资金主管部门几经变革。从早期的集团财务部， 全职负责集团具体金融业务运作的一个职能部门，到20世纪90年代末，该职能部门进一步发展成为集团100%控股的独立法人，即V集团财务公司，为V集团旗下不同的业务提供跨部门金融服务组织结构上，作为是集团的全资子公司， V集团财务公司接受集团的直接领导CFO，主要负责整个集团的金融战略与政策制定以及金融政策的执行和金融业务运作。在各个国家的地区总部设立专门的资金管理部门，由V集团财务公司派出管理人员协助当地进行资金管理，这些派驻在当地的财务资金管理人员都是经验丰富的专家，一方面协助当地子公司或者区域进行资金管理， V另一方面负责与集团财务公司进行沟通与协作。通过这种模式，将是集团在全球的几十家公司联系在一起，形成了资金统一管理协调一致的架构和体系。 中国区23家分公司在财务上接受各事业部垂直管理，总部的财务报表也是分事业部合并，所以原中国区北京总部并未对子公司实施资金集中管理。因此造成中国区资金成本高，集团的利润被巨额的财务费用所吞噬。秉承集团的资金管理理念，开展高效的资金集中管理V财务公司在V集团中国区总部的指示下，想中国区派出了一位有多年现金管理经验的人员担任V集团中国区的司库，中国区总部的司库上任后，召集中国区总部财务部门和下属分、子公司财务主管人员开会对V集团中国区的资金管理问题进行讨论和分析。分析发现，目前，中国区的个子公司都已经与当地合作的银行开展了现金管理的业务合作但是由于集团的子公司较多且账户数量庞大，资金管理仍然存在一些困难V集团中国区所有子公司的账户分别开在10家不同的银行总部要查看旗下2家子公司的现金池情况十分不方便，必须分别登陆各家银行的网上银行进行查询。由于集团中国区总部很难及时监控其子公司的财务状况与现金流量，造成集团内部资金调配效率低下，资金成本降低不明显，集团仍然负担着大量不必要的外部借款。集团对不银行间的账户资金调配十分繁琐，且调配资金到帐的时间也很难控制。同时分布在不同银行的账户信息不能整合在同一系统中，这些资金信息也不能自动导入集团的其他管理系统，还需要容易出现数据的错误。 由于中国国内对外汇的监管政策和技术条件的限制，V集团在中国地区的外币集中管理也迟迟难以开展。 V集团中国区要想高效使用集团内部资金，进行有效的投资融资，就必须把各家银行给各子公司提供的现金管理服务进行整合，梳理、简化和集中管理银行关系，并争取在外汇资金的集中管理上能有所进展。基于以上这些情况，V集团中国区总部制定了下一步实现的资金集中管理的目标 图1-１现金池利息分配示例（１） 图1-２现金池利息分配示例（２） 图1-３现金池利息分配示例（３） (3)有关税费和手续费 印花税=委托贷款余额的最高限额*印花税税率 营业税=(日终未尝委托贷款余额X利息率/ 360)* 营业税税率 银行手续费= 委托贷款金额 X 银行手续费率/360天 (4)现金池报告（日报/月报） 汇丰银行为V集团中国区总部和成员企业提供月度和日度现金池报告，以便于V集团及时掌握资金状况和方便财务人员及时入账。报告内容包括：每日资金划拨交易明细、累计委托贷款金额、应记利息收入/支出、应记银行手续费、透支利息、存款利息。 （二）外币现金池的构建与实施 汇丰银行会同V集团中国总部，向国家外汇管理总局就外币现金池业务进行汇报和请示。汇丰银行得到批复之后和S集团中国总部开始积极着手进行准备，包括根据外汇管理局的要求准备详细的业务操作规范，对操作人员进行业务培训，HS 银行与V集团中国总公司签订了相关法律协议，开立外币账户的工作。在完成这些准备工作之后，汇丰银行又向国家外汇管理局提交了上线前的最终报备并向银监会提交新业务方案备案。整个项目历时一年半，在对方配合下，尤其是在国家外汇管理局的支持下终于成功上线。 外汇资金池基于委托贷款建立，V集团总部和下属所有子公司在汇丰银行开设经常项目和应对是委托贷款账户（用于委托贷款的核算），账户结构设置完成后，在母账户与子账户建立一对一上方委托贷款关系。不同成员之间不直接委托贷款。所有参与外汇资金池的公司签署一个基于外