第三节核心员工的管理.docVIP

第三节核心员工的管理 企业的核心员工与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点，往往把 事业看得很重，追求成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸 引和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好就可以了，需要 进行全方位的留才，同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、 有针对性的留才计划。本节从人力资源的各项工作出发，就企业如何进行核心 员工的管理提出了一些具体的措施。 一、建立激励型薪酬体系 合理薪酬是留住核心员工的关键性因素之一。薪酬从作用上来划分，大致 可分为两部分，一部分就是员工劳动价值的回报，这一部分主要表现为保障员 工及其家属的基本物质生活，主要起保健作用；另一部分就是对员工起激励作 用的奖励。所谓激励型薪酬体系是指在薪酬体系设计中，导入激励因素，使建 立起的薪酬体系既能使员工得到合理的回报，又能对员工发挥激励作用的一种 薪酬制度。 薪酬是激励员工最直接的手段。在薪酬分配缺乏科学性的企业，员工的工 作潜能只能发挥到20％～30％，而另外的70％～80％潜能的发挥有赖于科学的薪酬 分配体系。通过建立一套科学、合理的激励型薪酬体系，做到员工与企业利益 共享、风险共担，充分调动核心员工的积极性，从而提高企业的运转绩效并避 免核心员工离职行为的发生。 此外，核心员工的稀缺性使他们的价值观、心理特点与一般员工相比有很 大的不同。在拥有一定优越感的同时，也有着极强的内在自我实现和寻求尊重 方面的需求。因此，对于核心员工来说，薪酬的设计首先要体现外部竞争力的 第一章核心员工管理概述 原则和内部效率优先原则。外部竞争性指的是要对核心员工支付较高的报酬， 薪酬水平必须领先于市场平均水平，确保核心员工的报酬具有市场竞争力。内 部效率优先原则指的是要对核心员工支付比一般员工较高的工资，不能搞平均 主义，这就要求企业要让核心员工参与企业的收益分配。只有这样，才能把核 心员工的利益和企业的命运牢牢地捆在一起，建立起核心员工和企业间的共同 利益机制，从而充分调动企业核心员工的积极性，促进企业经济利益的全面增 长。 建议从以下几个方面去建立激励型薪酬体系： (1)建立科学、合理的职位评价体系，薪酬系统基础良好，基本工资能准确 反映出企业内部岗位的价值，实现内部公平。 (2)通过协议工资制的形式进行操作，使得核心员工对自身KPI、工资计划 的制定有一定程度的参与，符合核心员工这一特殊群体的心理需求。 (3)企业应为每一位核心员工制定一份个性化的《年度薪酬计划工作表》 (参见附件一)。 (4)核心员工的薪酬水平应紧跟市场数据进行适时调整，使其薪酬总体水平 极具市场竞争力。同时，根据战略性薪酬体系原则，薪酬体系的制定应明显向 核心员工倾斜。 二、通过合理的职业生涯规划和员工开发确保核心员工的保值增值 1、企业核心员工的职业生涯管理 现代企业员工职业生涯管理，是指企业为了达成企业和员工个人的目标而 采用的一系列旨在开发员工潜能的措旌，涉及聘用关系与职业生涯管理责任、 职业生涯管理具体形式(如工作设计、职业发展轨道、培训与开发)等诸多方 面。核心员工人力资本的特点是其职业生涯管理的基础。 对于企业来说，核心员工拥有能为企业赢得竞争优势的专用性技能，这些 技能难以在劳动力市场上公开获得，他们给企业所带来的战略性利益远远超出 聘用和开发他们的管理成本。企业将其视为谋求竞争优势的独家兵器，建立以 企业为家的聘用关系，实施内部开发和长期聘用，将大量诱发核心员工的有效 行为，并推动核心员工从事特定于企业的学习活动。为了保护人力资本投资和 企业核心员工管理分析 鼓励对企业长期成功的承诺，企业要给这些核心员工予很大程度的聘用保障， 使企业避免人力资本损失，并实现由核心员工产生价值所带来的利润。如果一 个企业要想有长期的竞争力，即使核心员工倾向于流向好的企业，实施旨在发 展核心员工、关心核心员工的职业生涯管理，仍不失为一种的策略。国际上许 多成功企业的经验证明了这一点。 企业和核心员工之间，需要彼此沟通，建立相互承诺和相互忠诚的相对稳 定的聘用关系，在合作中共同成长。但是，由于企业发展的内外部环境动荡不 定，很多时候，企业不是不愿承诺，而是客观上实在难以给予真正长久的承 诺。如果企业很好地应对环境的变化，应该负责核心员工的职业生涯管理，在 进行“共同成长”管理的同时，还要进行“共担风险”的危机管理，这样，一 方面可以吸引、激励和维系核心员工，另一方面，也建立了核心员工退出机 制。 企业在进行职业生涯管理时，要充分考虑以下几点： (1)确定需求 进行职业生涯管理要有的放矢，要与核心员工进行沟通，进行双向互动， 了解核心员工真正需要的是什么，是看不到发展机会，得不到足够的培训，还 是其它问题。离职面谈分析和员工调查问卷可以帮助确定核心员工的需求。