第四章：“后来”为什么没能“居上”.docVIP

第四章：“后来”为什么没能“居上”产品创新固然是营销致胜的一种利器，可对聪明的管理者而言，凭着“模仿”与“跟进”也一样可以“后来居上”，但问题是，你必须遵循“后来居上”的若干“军规”，要不然，可就……　 　　马得其从华生手里接过一份邀请函，是本城企业家俱乐部发来的，邀请马得其在一个星期后，以嘉宾的身份，参加他们一个主题为“教你如何做产品”的研讨会。 　　对于马得其来说，这样的机会，对自己也是一次知识梳理的过程。他当然要参加。 　　企业家俱乐部随信附上了几个案例，希望马得其到时予以讲解，并且，其中的“德佳收音机的入市失败”，也是马得其非常熟悉的一个现实案例。　　 　　“华生，德佳收音机的案例，你大概也知道吧，我们来讨论讨论。”马得其叫住华生。“只知道大概，一直没机会听你细说，听说败得很惨。”华生坐在了马得其对面。“这是一个市场后来者以全面模仿和跟进的姿态进入市场，而最终挑战失败的案例。从产品一上市，就糟糕不断！” 马得其想起当时的情景。 　　德佳收音机的糟糕入市 　　很多人知道，家电领域的许多产品，象彩电、冰箱、微波炉，中国都已经是世界最大的生产国。提到收音机，这个不起眼、甚至已经被许多人遗忘的小家电，它的市场在中国会怎么样呢？ 　　说来你不要不信，和彩电、冰箱、微波炉一样，中国收音机的产量竟然也是世界第一，并且占到了全球９０％以上的份额。收音机的应用市场也是巨大的，大中学生、士兵、流动人口、老年人是收音机的老消费群，愈来愈多的“驾车一族”、“野外活动爱好者”、“无线电发烧友”又将成为高端收音机市场的新兴消费者。看似“夕阳”的产业在中国其实有着巨大的市场。 　　德佳公司的投资者正是看好了这个市场，才决定进入这一领域。但让他们下决心的直接原因，是与德佳同在一个开发区的爱生公司。 　　“爱生”从20万块钱起步，用了不到3年的时间，做到了5个亿的产值。有效的媒体宣传，也使爱生俨然成为行业的领先品牌，以“收音机大王”之誉闻名全国。 　　德佳老总觉得这个市场不做太可惜了，用他的话来说：“我可是看着‘爱生’长大的。再说，我现在的资金是他当初的十几倍，就不信干不过它！” 　　在此后的一年多时间里，新成立德佳收音机公司，热火朝天的做了以下一些事： 　　1， 投资巨额资金，建成两条专业生产线，包括一条数字化集成板生产线； 　　2， 招募大量技术、营销和管理人员，其中，有一部分人就来自爱生公司； 　　3， 比照爱生，开发了十二个大类、近百种规格的全系列产品，计划在每一产品上都能和爱生针锋相对； 　　4， 开展全国性招商，发展省地县多级经销网络，甚至以更优惠的政策吸引原有爱生的经销商； 　　5， 选择与爱生同样的媒体组合，以近似的广告形式发布近似的产品信息 。在许多杂志报纸上，爱生同期广告的后面常常紧跟着德佳的广告； 　　…… …… …… 　　然而，各种轰轰烈烈的投产与上市仪式、活动过后，并没有带来预期的热销。零售点销量平平，在同时有爱生和德佳销售的商场，爱生的销量都远远超过德佳。经销商那一头，试销后的订单也是越来越少，加大政策奖励幅度后，第一个月还有所促进，过两个月又不行了。 　　该年寒假过后的第一个月，爱生在全国范围内将其中低端产品全线降价，最高降幅达35%。德佳在经销商的施压下，也被动跟进，结果销量不增不算，还付出了近120万元的经销商库存补贴。 　　一年后，在爱生推出数字调谐和变频式收音机的时候，德佳已经没有资金跟进新品了。不但如此，德佳还面临着生产线的停工，因为按照正常出货量算，光消化现有库存，就需要三个月的时间。 　　面临困境的德佳老板，怎么也想不通，几乎同样的产品、同样的渠道、同样的队伍，怎么一个畅销，一个就越卖越难呢……　　 　　“德佳身虽未死，可出师未捷，元气大伤啊。”华生听完马得其的叙述。 　　“后面的问题出在‘资金链’上，那前面的问题，华生，你怎么看呢？”马得其问华生。 　　“德佳希望在短时间内就COPY出一个爱生，从产品、渠道、人员多方面‘全面模仿’，可结果却是处处‘受制于人’，没有形成自己的核心优势。”华生肯定的说。 　　“再往深一点想呢？”马德其问道。 　　“难道‘模仿’错了吗？！”华生有点诧异。 　　“模仿不是错，对于市场后来者，模仿也往往是成本最小、风险最少的入市方法。但关键是你模仿的策略要对头。”马得其走到靠窗的一边，“德佳之败，败就败在在有‘雄心’无‘大略’！” 　　“模仿的策略？！这是个有意义的话题啊。”华生说道。 　　“来，我们系统的分析一下，看看德佳犯了哪些错。”马得其拿出一支铅笔，在一张在白纸上写起来。　　 　　“模仿”中的策略性错误： 　　1， 高估了市场的可复制性，缺乏对行业理性、系统的认识； 　　2， 低估了领先者的市场地位，在渠道基础薄