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运用项目管理方法改进企业并购后的整合操作 【相关摘要】 【摘要】整合不力是并购失败的主要原因。将整合作为项目来管理具可行性。考虑到整合项目的特殊性，整合项目管理过程中应重点把握整合经理的选择、整合计划的制定、进度的控制、整合冲突的解决和整合风险的防范。 【关键词】并购后整合:项目管理；整合经理；整合计划；整合速度??? 一、概述 ??? 并购是当今中国也是全球经济热点。通过并购实现企业价值增值是企业并购的目的。但并购实践证明并非每个企业都实现的预期的战略目标。麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功的比例只有23%，而失败的比例却高61% 。并购失败的主要原囚是并购后整合的失败，据相关调查证明，与整合直接相关的因素已知的并购失败原囚中的50%。 ??? 整合是并购双方在并购战略情景的驱动下，通过采取一系列的战略措施、手断和方法，对企业要素进行一系列的系统的融合和重构，以此来创造或增加企业价值的过程。什么因素导致了并购后整合的失败?一是并购战略和交易的失误，即选择了错误的并购战略或错误的并购对象，这对整合来说是先天不足；二是并购后的整合力，即整合计划和执行的失败.可谓后天发育不良，主要表现在：整合思路混乱、目标不明，整合过程管理失控，没有处理好整合过程的冲突，对整合过程的风险估计不足等等。其中第二种情况占更大比例。 ??? 整合是一项操作务实，具科学性更具艺术性。如何提出整合的有效性，是困扰并购企业的难点问题，本文提出借鉴项目管理的模式和方法，探讨整合操作的新思路，寻找一种解决企业并购整合问题的新途径。??? 二、将整合作为项目管理的可行性之所以可以将整合作为项目管理来思考，是因为整合具备一般项目共同的特性:独特性、阶段性、目标预设性“质量、时间、成本)、过程不确定性、工作跨部门性等。 ??? 项目是以非重复性劳动为主要特征的，同样，任何一项整合都是基于并购整合双方特定的背景、特定的并购目的而进行的。没有两家完全相同的企业、也不会有两次完全相同的整合。其它企业甚至并购企业从前的整合经验可以借鉴，整合过程却不能复制，从这个层面上说，整合是一次性的，也是独特的。 ??? 项目的阶段性决定了项目是有生命周期的，整合从并购交易结束后正式开始到整合目标的实现结束也是阶段性的，这个阶段不能无限长，有资料表明整合不能在两年之内完成，就意味着并购的失败。?? ??? 整合是为实现并购的战略目标而进行的活动。时间、成本、质量被看成项目目标管理的“铁三角”，是评价一个项目是否达到预期目标的标准，这也是评价一项整合是否有效的依据。 ??? 任何一个项目尽管经过充分调查，有详尽的可行性分析，但所有的计划和策略是针对未来的“估计”和“假设”，在实施过程中各种始料未及的“风险”和 “意外”是不可避免的。不确定性在整合中表现犹为突出，并购前由于信息不对称，并购方对被并购方的尽职调查不可能充分展开，并购后并购企业对被并购企业的有形、无形资产、企业文化都有个逐渐认识的过程，并购整合过程实际上是一个因时因地不断地计划、实施、调整、再实施的过程，一个不断对风险评估和控制的过程。 ??? 整合作为一项复杂的系统过程，牵涉到企业的方方面面，整合内容的多层次、多要素、多职能决定整合不是某个人、某个部门，某个整合小组可以独立完成的。也正是整合的复杂性和系统性决定整合的成功率大大低于人们的预期。??? ??? 综合上述分析可以看出，整合就其实质来说是一个项目，可以依据项目管理的思路和方法来规范整合的具体操作。 三、整合项目管理的重点关注问题 （一）整合项目的特殊性。整合作为一项复杂而综合性的项目，相对于通常项目有其特殊性： ??? 整合是一项“软性的项目”。整合的目的不是要得到通常项目意义上的产品、流程、系统、方法等单一目标，而是能够使企业产生持续价值增值的核心竟争力。对何谓“核心竟争力”，仁者见仁，智者见智。它应该既包含:资产、利润、市场份额等数据指标，又包含运行机制、管理方法、企业文化等软性内容。因此它是综合性目标，无法用一个预先设定的清晰的标准来“验收”。对其成果的评价，除短期的财务指标外，更多的要靠时间来检验??? 同其它项目一样，整合需要建立一支项目团队，但不同的是:整合工作不是在团队内独立完成的。整合项目组制定整合方案、但方案的实施却更多的依赖于企业管理层和各职能部门。整合经理是并购整合作的领导者，但却不是日常经营活动的决策者，但整合计划和措施却要在日常经营活动中实现;相关职能部门也不仅是整合项目资源的提供者，还是项目的参与者。所以整合团队是虽有很大权力，但却是以专家、顾问的身份领导整合工作的，这与普通的项目管理是有区别的。??? 整合项目不同于一般项目，它更多的是对人的工作。美国著名的思科系统公司的首席执行官约翰·钱伯斯曾说“收购目标中最