第五章 薪酬设计与管理.docVIP

薪酬设计与管理 -------------------------------------------------------------------------------- 第一节 主题案例与知识链接 案例一：工作评价的烦恼 某清洁机械厂在选择评价委员时，厂领导认为应充分发挥民主，所以决定以组织部长和劳动人事部长牵头，同时从一线工人中选出了四名代表，从班组长等一线管理人员中选出了三名代表，共九人组成了工作评价委员会，并由外部顾问主持评价（链接A：工作评价的组织机构，参见第144页）。但是在评价过程中，出现了一些意外的情况，首先是工作进展缓慢，技术培训工作进行了三天效果仍不理想；其次是第一轮评价打分结果汇总后，大家共同感觉偏差较大，不得已又重新进行了评价，但结果仍不理想（链接B：工作评价方法之计点评分法，参见第142页）。 在工作评价并划岗位归级后，出现以下结果：同样是库工岗位，但生产计划科和材料供应科的库工要比钣金车间和机加工车间的库工高一个等级；十二个职能科室的科长岗位分布在五个不同的等级；四个副厂长岗位也分布在两个不同的等级。有人提出，既然是“同样”的岗位或“同级”的干部所在的岗位，其岗位工资等级也应相同，而现在却分布在不同的等级甚至有很大差距，与此相反，漆工班长和焊工班长岗位却与车工班长和铣工班长岗位同级。（链接C：薪酬分级和定薪，参见第135页） 航天科技集团下属的某