营销模式研究.pptVIP

一、不确定时代的开始 1、营销环境的不确定性 不连续性 不可控 持续突变 复杂多变 2、舒马赫的理解 机会存在于未来变化之中 未来并不存在于现实之中 事物在变化之前并不变化 唯一不变的就是一切都在变 3、西蒙的观点 组织必须依靠内在的统一决策能力 依据价值，而不是事实进行决策 进行面向未来的整体决策 4、营销环境中的独立变量 需求的不确定性 竞争的不确定性 非理性因素 5、得鲁克的结论 依靠企业自身力量 不断超越竞争对手 6、成功的关键 在于响应市场的速度 （两个猎人的故事） 在于争夺市场的能力 （两个强盗的故事） 7、企业的根本出路 企业缺乏的不是机会而是能力 1.如何有效地整合营销资源 2.不断提高系统效率的来源 3.不断提高核心竞争能力 确立基于资源的营销战略 二、从点效率到线效率 1、寻求系统效率的来源 产业社会的唯一原则是效率；高效率的实现企业的使命目标 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 新世界的效率来源（面）； 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整和中来。 2、长虹方面方式的缺陷 以金融运作/商品运作打通流通领域 背离消费领域 缺乏对经销商的支配力 过量存货与排空力弱化并存 4、TCL经营方式的特点 卡西欧方式的应用 变款式 变产量 变价格 以速度冲击规模 5、内部管理与外部交易的置换 在产业价值链中确立地位 确立不可替代的地位 确立不可替代竞争地位 6、中化的价值链概念 7、中储的故事 单一仓储结构/功能 沉重的负担 （土地税金、人员工资、资产折旧） 健全功能（购运储销） 配送中心（水泥、混凝土、预制件、建材） 三、从线效率到面效率 1、海尔经营方式的困境 降低销售重心 掌控渠道终端 争夺客户剧烈 成本费用趋高 利润空间锐减 以来先进流量 2、降价促销的极限 3、摆脱困境的逻辑 控制成本主要因素 加强存货管理 市场预测能力有限 外部环境动荡 时间与空间转换 4、时间与空间转换 生产驱动转向市场驱动模式 间接经营转向直接经营模式 5、生产方式的转变 一类生产方式 二类生产方式 三类生产方式 6、一类生产方式（饮食、戴尔） 7、二类生产方式（NPS） 8、三类生产方式（丰田） 9、研产销一体化的难点 研产销的价值排序 产销矛盾 深度分销模式的选择 10、新世界理发店的启示 挣钱的力量源于强似对手的方式 挣钱的方式是简单的 （理发师＋按摩小姐） 然后不断复制有效的方式 （复制是生物进化的秘密） 四、营销模式的选择 1、营销模式的重要性 失败与失效的逻辑 北京交通的系统失效 2、宜家经营方式 瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力； 形成独特的一组经营活动的组合方式，形成宜家经营方式（参阅图）； 确立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者； 结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。 宜家公司活动体系图 区域代理与区域总代理模式比较 区域代理与区域总代理模式比较 3、B饲料的未来模式 1、无欠款销售 2、深度分销 3、公司加农户＋大户加散户 4、综合服务提供商 （品改、饲料、防疫、养殖、 治病、销售、资金、原料） 牲猪养殖产业的价值链 牲猪养殖合作社的基本要素 B饲料养殖产业价值链 深度营销系列培训 目 录 一、前言 二、深度营销理论基础 三、深度营销基本思想 四、ARS战略介绍 五、结束语 一、前言 现代管理学之父德鲁克： 任何组织要想取得成功，就必须拥有一套自己的事业理论 一个没有事业理论的企业是一个没有灵魂的企业，而没有灵魂的企业是难以胜出的企业 二、深度营销理论基础 德鲁克的事业理论 扫描企业所处的外部环境，设计出一套清晰、有效的事业理论确定企业的使命、愿景和其核心竞争力。 第一，组织对其所出环境的假设…… 第二，组织对其特殊使命的假设 第三，组织对其完成使命所需的核心竞争力的假设 德鲁克的事业理论（续） 外部环境的假设决定了公司的利润来源。 公司使命的假设则决定了哪些结果在公司的眼中是有意义的。换言之，即从总体上他们认为自己应该 为经济和社会做出什么样的贡献。 核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地 位所必须具备的特长。 我们的生存环境 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 企业大多在产品和服务上差异化的能力有限 －零售终端争夺的本质 －对渠道的依赖性 －对降价促