富士康出路何在.pdfVIP

富士康出路何在？ 富士康科技集团创立于1974 年,是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内 容、汽车零组件、通路等6C 产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和 前瞻决策, 自1974 年在台湾肇基,特别是1988 年在深圳地区建厂以来,富士康迅速 发展壮大,拥有80 余万员工及全球顶尖IT 客户群,为全球最大的电子产业专业制造 商。2008 年富士康依然保持强劲发展、逆势成长, 出口总额达556 亿美元, 占中国 大陆出口总额的3.9%,连续7 年雄居大陆出口200 强榜首;跃居《财富》2009 年全 球企业500 强第109 位。 富士康，这个已被全世界都认识的电子元件代工企业因为近年来不断发生的 员工跳楼事件更多地进入到了人们的视线，企业的管理问题和生存模式成为了社 会和企业热议的话题，那么，这种以代工模式生存的国际企业出路到底在哪？富 士康针对这一问题正在不断的探索。 【富士康VS 跳楼之殃】 富士康的员工跳楼事件是近来困扰企业的最大顽疾，仅是2010 年5 月就发生 了五起，那么这一系列事件到底缘何而起呢？富士康出现“员工12 连跳”之后， 国家人力资源社会保障部部长尹蔚民亲自带队前往深圳工厂，深圳市人力资源和 社会保障局配合一起调查，5 月30 日相关工作组进驻富士康，8 天后的调查发现， “企业确实存在一些简单、粗暴的管理方式。”如果富士康不这样简单粗暴，它的 效率和成本来自哪？ 富士康必须关注客户的需求，“在某个时间点必须交多少货”，这也是体现富 士康强大的地方。 “无论多少订单，富士康都能吞噬掉。”不只是因为富士康有 庞大的员工队伍、众多的工厂和设备，它还拥有旁人无及的强大执行力。有人说， 富士康就是郭台铭的化身。郭台铭在台湾出生、上学，并在台湾服兵役，身上有 着浓厚的军人气息。他对自己要求苛刻，一天工作 15 个小时以上，恨不得一天 只上两次厕所，为了拿下国外订单，他可以一边忍饥挨饿一边等着对方客户的接 见。这种苛刻自然表现在了他对企业的管理上，对于内地工厂的管理，郭台铭甚 至用“没有纪律，富士康就没有明天！”来形容。半军事化管理，一直成为富士康 工厂的特色。富士康已经形成这样的一条线：客户提要求，郭台铭下达指令，各 级主管开始向下释放压力，到最后承担所有压力的只有一线的工人。而此时郭台 铭已经听不到最底层的声音了，他或许会“侥幸”地认为，自己精心打造的这条产 业链是可以承受无限压力的。 “链条越来越刚性，就越容易断。”现在就真的断了。2010 年多达12 起的员 工跳楼事件，让富士康的这种缺陷完全暴露出来。在处理员工、客户、股东关系 时，富士康恰恰把员工的利益摆在了最后。 如果没有一线的员工，富士康赖以运转的动力就完全消失了，因为他们才是 压力的最终化解者。但这一点郭台铭醒悟得有点晚，“员工第7 跳”时，富士康还 在对外说，“我们已经尽力了”，到“员工第10 跳”时一个“不自杀赔偿协议”摆出， 还没等到签，那边发生了“员工第11 跳”，此时郭台铭才真正意识到问题的严重。 “但那时他已经乱了阵脚。”但这是代工模式的问题，他又怎么控制得住？”在郭台 铭出面后发生了“员工第12 跳”，这时整个富士康才幡然醒悟。 富士康宣布从6月1 日起一线员工的底薪由900元增加至1200元。没过几天， 富士康又决定，自今年10 月1 日起，富士康深圳各个厂区的作业员或线组长， 通过三个月工作后标准薪资再可调升为每月2000 元。 除了加薪之外，富士康还做了其他安抚员工的措施，比如建立24 小时通报机 制、构建关爱平台、建立联席会议制度，推动“富士康心灵之约”系统工程，执行 “周休一日”制度，开展加班管控保护稽核，还要为每一栋大楼铺设了防护网。短 期内，富士康也停止了对外招工，目的就是为了缓解员工的情绪。这些到底会耗 费多少成本呢？ 花旗环球证券曾评估，以员工加薪两成计算，可能造成鸿海精密（鸿海在台 湾的集团上市公司）每季获利减少10%~12%，而加薪三成后，则会使鸿海精密每 季获利至少减少15%~17%。这还只是加薪的损失，生产线的不饱和运转也会记入 成本之中。要知道，代工厂的压力首先来自于过去高速成长时所投资的一栋栋厂 房、一条条的生产线。如果没有订单，每一部赚钱的机器都有折旧的负担。 【富士康VS 工厂内迁】 面对现实，富士康的管理层越来越觉出企业转型的紧迫感，从沿海搬到内 地，成为郭台铭最后的杀手锏。这仿佛22 年前故事的重演，当时，富士康“