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项目组织与项目团队 席阳 引子 小矮人的力量 本章教学目的与要求 通过本章学习，要求学生理解项目组织结构的三种形式各自的含义及其优缺点；了解项目组织结构选择应考虑的关键因素；理解项目团队的特点及其发展的五个阶段；了解影响项目团队绩效的因素；了解项目经理的权利、职责及应具备的素质和能力；了解选择项目经理应考虑的因素。 本章教学内容 2.1 项目的相关利益主体及其相互关系 2.2 项目组织 2.3 项目团队 2.4 项目经理 本章教学重点与难点 本章的教学重点与难点在于项目组织结构的形式。 2.1 项目相关利益主体 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面： 1．项目的业主： 项目的投资人和所有者，最终决策者。 2．项目的客户：使用项目成果的个人或组织。 3．项目经理：负责管理整个项目的个人。一个项目的领导者、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。 4．项目实施组织与项目团队：完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。 5．项目团队：从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。 6．项目的其他相关利益主体：项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。 项目相关利益主体之间的利益关系 1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或者委托与代理的关系。但是双方的利益有一定的对立性和冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。 2.2 项目组织 2.1 职能型组织结构 2.2 项目型组织结构 2.3 矩阵型组织结构 2.2.2 职能型组织结构 主要承担公司内部项目 项目经理承担者：职能部门经理 或某个部门的一般成员 项目成员都是兼职的 优点： 结构清晰，每个成员有明确的上司 充分利用公司内部资源，避免浪费 为团队成员日后的职业生涯提供了保障 缺点： 项目不能成为团队成员关心的重点 成员之间横向联系较少，缺乏合作 当不同职能部门发生利益冲突时且项目经理无权协调时，将影响项目目标的实现 2.2.2 项目型组织结构 适合于投资额很大、时间跨度很长的大型项目 每个部门相当于一个职能部门 项目经理：拥有高度的权力和独立性，并配置有项目所需的全部资源 项目成员都是专职的 优点： 专职成员，有利于指挥和管理，以及项目目标的实现 项目经理权限大，保证了项目的成功实施 缺点： 不利于资源共享，人员配置上存在浪费，资源配置效率低下 不同项目之间技术不能共享 项目结束后，项目成员可能失业，因此收尾会被延迟。 2.2.3 矩阵型组织结构 是职能型和项目型组织结构的一个混合体，在职能型组织的垂直层次结构中叠加了项目型组织的水平结构 项目经理负责项目，职能部门经理辅助分配人员 优点： 结构具有灵活性，能快速响应客户需求 充分利用资源 项目团队成员在结束项目后回原职能部门，不必担心日后的生计 缺点： 对项目经理能力要求较高 出现多重领导，有可能出现命令冲突 项目经理可能只关心所负责的项目，不关心公司整体目标 各种项目组织结构与其特征的关系 选择什么样的项目组织结构 职能型组织结构适用于不确定性程度较低、所用技术标准规范、持续时间较短的小型项目。 项目型组织结构适用于环境快速变化，技术创新性很强的大型项目。 矩阵型组织结构适用于技术复杂、风险程度较大的大型项目。 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 制造型企业项目化管理 2.3 项目团队 3.1 项目团队的特征 3.2 项目团队的发展阶段 3.3 项目团队的绩效 3.4 项目团队有效工作的障碍 2.3.1 项目团队的特征 1．项目团队的定义 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 2．项目团队的特征 具有一定的目的 临时性组织 领导者是项目经理 强调合作精神 成员的增减具有灵活性 项目团队建设是项目成功的组织保障 2.3.2 项目团队的发展阶段 团队的形成 并非将一群人简单地组合在一起就构成一个团队，它需要经过下列过程： forming：小组成员相互认识并试图建立一些行为规范 Storming:为了领导权而相互冲突，逐步形成小