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5S 目视管理的类别和方法 5S 现场管理方法起源于 20 世纪末的日本企业，是日本企业独特的一种管理方法。日本企业将 5S 运动作 为工厂管理的基础，从而推行各种质量管理手法。他们在追求效率的过程中，循序渐进，从基础做起，首先 在生产现场中将人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，针对企业中每位员工的日常行为方面 提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目 的。 我国企业在 5S 现场管理的基础上，结合国家如火如荼的安全生产活动，在原来 5S 基础上增加了安全 （safety)要素，形成 6S。所谓 6S 指的就是：SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU （清洁） SHITSUKE（修养）、SAFETY（安全）这六项，因为六个单词前面发音都是“S”，所以统称为“6S”。 未推行 6S 之前，每个岗位都会出现各种各样的不整洁现象，如地板上粘着垃圾、油渍、铁屑等，已成为 黑黑的一层；零件、纸箱胡乱搁在地板上，人员、车辆在拥挤狭窄的过道上穿插而行……即使这间工厂的设 备是世界上最先进的，如不对其进行管理。到了最后，所谓最先进的设备也将很快加入不良机械的行业，等 待维修或报废。对于这样的企业，引进很多先进优秀的管理方法也不见得会有什么显着效果，还是要从简单 适用的 6S 开始，从基础抓起。 对于管理人员来说，6S 是基本能力。现场的管理，说白了不外乎是人、机、料、法、环的管理，现场每 天都在变化，异常每天都在发生。做好 6S，能够让现场井然有序，把异常发生率降到最低，这样员工才会心 情舒畅的工作。所以，6S 是管理的基础，6S 管理的好坏，是衡量干部管理能力高低的重要指标，6S 做不好 的干部，其它工作也做不好。 对于员工来说，6S是每天必须的工作。这个必须的工作如果没有做好，工作岗位就会混乱，工具找不到， 设备经常坏，物料经常出问题，生产不顺畅，投诉经常有……在这种环境下，无论怎么忙都是瞎忙，没有效 率。在这种现场工作的员工呆得憋气，老总看到生气；客户一旦光临，当然也失去下订单的勇气。所以 6S 是 每天必须的工作，不是忙时忘记闲时做做，更不是额外的多此一举。 对于企业来说，6S是一种态度。企业要达成自己的生产经营目标，要生存发展壮大，首要条件是具备强 劲的竞争力。企业核心的竞争力是什么呢？不是决策能力，也不是营销能力，而是执行力。没有执行力，一 切都是空话。执行力的高低，取决于纪律性的高低。所以 6S 是一种态度，为了形成有纪律的文化，必须表明 的一种态度，这种态度是不怕困难，把想到的做到，把做到的做好的坚决态度。 因此，企业不能搞形式上的 6S，要把它融入到日常管理中去，使其形成一种企业文化，从而提高企业的 竞争力。如果企业不能够深入了解 6S 对企业本身、对员工产生的意义，那么结果就会成为：把推行 6S 变成 走过场、搞形式，使企业内部人员上有政策下有对策，导致 6S变成为像搞大扫除一样，走入形式主义的误区。 １、红牌 红牌，适宜于５Ｓ中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中的非必需品，挂红牌的活动又称 为红牌作战。 ２、广告牌 用在５Ｓ的广告牌作战中，使用的物品放置场所等基本状况的表示板。经的具体位置在哪里？做什么， 数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。因为５Ｓ的推动，它强调的是透 明化、公开化，因为目视管理有一个先决的条件，就是消除黑箱作业。 ３、信号灯或者异常信号灯 在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信 号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。 信号灯的种类： u 发音信号灯 适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立 刻及时地供应，几乎所有的工厂的主管都一定很了解，信号灯必须随时让它亮，信号灯也是广告牌管理中的 一个重要的项目。 u 异常信号灯 用于产品质量不良及作业异常等异常发生场合，通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水流线。 一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制，当发生零部件用完，出现不良产品及机器械的故障等 异常时，往往影响到生产指标的完成，这时由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长 都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被除数排除以后