战略绩效管理工具与技术.pptVIP

* （2）用规定范围法设定定量指标标准 * （3）定性考核指标标准的设定 * 四、平衡记分卡 1、平衡记分卡的主要特点 平衡记分卡是一种绩效评价系统 平衡记分卡是一种战略管理系统 平衡记分卡是一种沟通工具 平衡记分卡强调“平衡”的重要性 平衡记分卡强调因果关系的重要性 * 2、平衡记分卡的四个层面 * 第三步：确定策略目标与手段 每个业务重点的内容是什么？ 每个业务重点实施的关键措施或手段是什么？ 衡量业务重点达成的标准是什么？ 为达成业务重点，管理者与员工应如何做？ * 第四步：确定关键绩效指标 成功关键设计法（Key Success Factors） 标杆基准法（Benchmarking） 综合平衡计分卡（Balanced Scorecard） * 方法一：成功关键设计法 * 明确公司战略目标 确定关键绩效领域 设计关键绩效指标 分解关键绩效指标 融入管理系统 如何制定战略目标？ 根据环境预测和内部评估，确定战略目标的期望水平 预测企业未来的绩效水平，并找出目标期望和未来预测之间的差距 探讨弥补差距的战略方案 综合调整各项战略，修改对未来绩效的预测 * 如何确定关键绩效领域？ * 工业部门类别 KPA 石油、煤炭 船舶制造、炼钢 航空、音响 纯碱、半导体 市场、零部件 大规模集成电话、计算机 汽车、电梯、家电 胶卷 原料资源 生产设施 设计能力 生产能力 产品范围、花色品种 设计和技术能力 销售能力、售后服务 销售网络 如何分解关键绩效指标？ * 公司策略目标 各一级部门KPI 各一级部门KPI 岗位KPI与关键行为 公司业务　重点 各一级部门业务重点与策略　　目标 岗位职责与工作重点 方法二：标杆基准法 　标杆基准法指企业将自身的关键绩效行为与强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效标准及绩效改进最优策略的程序和方法 * 方法三：综合平衡计分卡 顾客如何看我们？（顾客角度） 我们必须擅长什么？（内部角度） 我们能否继续提高并创造价值？（创新和学习角度） 我们怎样满足股东？（财务角度） * * 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 财务类指标： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 客户类指标： 安全事故率 工程项目完成周期率 工程项目质量 返工率 内部运营类指标： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 每员工收入 学习发展类指标： 公司战略 公司愿景 公司使命 　关键绩效指标的挑选原则 * 选择依据 具体描述 重要性 对公司的整体价值和业务重点的影响大小 可操作性 指标必须有明确的意义和计算方法，数据来源 可控性 该岗位人员有较大的控制力的指标 关联性 指标之间应具有一定的关联性 关键绩效指标挑选依据 该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是否可衡量？ 该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与整体绩效指标一致？ * 第五步：确定关键绩效指标的指标值 * * 指标名称　 1999年 指标值（%）　 1999年完成情况（%） 2000年目标值 （%） 2000年挑战目标值 （%） 2000年实际完成值 （%） 客户满意度 40 45 55 65 60 开发周期缩短率 20 25 20 30 25 成本目标达成率 70 69 80 85 80 X公司的关键绩效指标的指标值 * 2. 部门业务重点与部门KPI 部门业务重点与KPI设计模型 * 　部门策略目标、 手段和KPI 公司业务重点和策略目标 设计方法 部门职责 流程要求 * 3. 岗位工作重点与岗位KPI 岗位KPI设计模型 * 岗位KPI与 关键行为 部门工作重点和目标 企业文化与价值观 岗位职责 流程要求 设定岗位关键绩效指标的步骤 第一步 详细描述部门和岗位的工作职责 如办公室工作职责： 协调与上级部门和有关单位的联系，搞好公共关系； 组织编写、审查、修订及汇编公司的规章制度； 起草、编撰公司文件； 管理公司综合档案、机要档案和印章； 办理公司工商注册、变更、年检等事务； 接待公司来访客人，组织安排公司会议及重要活动； 督促、检查公司领导交办的重要事项落实情况； 负责公司法律事务； 管理和发放低值易耗品、办公用品； 车辆及驾驶员的管理工作； 董事会办公室日常工作； 公司的各项对外宣传工作。 * 第二步 把部门的职责分解到各个岗位上 如办公室秘书的工作职责： 起草、录入和打印文件 ????? 起草日常信件、通知 ??????? 会议记录 ??????? 收发传真、信件 ??????? 接收并分发文件 ??????? 安排