改善与实践.pptVIP

管理者改善与实践 改善活动的目的 改善活动的目的 提高参与公司经营的意识和工作积极性； 养成思考习惯； 发挥潜能，实现自我培养； 加强沟通与交流，建立、协调人际关系； 改善工作环境； 产生经济效果。 改善与管理的关系 改善与创新的关系 遵循PDCA循环和SDCA循环 改进的SDCA循环和PDCA循环之历程 品质第一 用数据说话 下一道工序就是顾客 改善中我们不要追求最好的解决方案，只要能改进目前你所面临的状况即可； 改善中幅度并不重要，重要的是使改进工作不断的开展，并不断的提高。 改善的十条基本原则（今井正明） 抛弃传统固定的生产思想； 改善的12要点 当你在寻找一个新的主意时，你是否： 工序分析的基本原则 制造现场的重要性 一、财富的生产基地 二、问题的产生基地 三、资源的利用基地 而现场上的直接领导者就是正副指导员和主任，她们是现场工作的中心 二、如何查找现场问题 1、培养观察问题的意识； 2、培养分析问题的能力； 3、培养解决问题的方法； 不管价格和交期的条件，对顾客具有多大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量，仍无法竞争。 要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的承诺。因为，管理人员经常会屈服交期和降低成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒牺牲质量和危及企业生命的风险。 没有确实的资料，就去尝试解决一个问题，与凭借感觉及预感是没什么两样的，这并不是科学或客观的方法。 搜集现状资料，有助于了解目前专注的地方，以此作为改善的出发点。 当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。 一个真正良好的质量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一理念：下一流程就是顾客。 为成功达成“改善”的策略，下列是一些应推行的主要改善活动。 提案建议制度，是属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。 日本管理人员视此制度为激发员工对现场改善的兴趣，其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小。日本员工经常被鼓励用口头方式与上司谈论它们的提案，然后甚至在交出提案单之前，即能立即付诸实施。管理阶层并不期望能从每一个提案中，获得巨额的经济利益。培养、开发具有改善意识及自律化的员工与西方提案建议奖励（金钱形式）制度，形成强烈的对比。 提案建议制度除了作为改善的意见之外，提案建议制度也作为员工与上司，或其他员工之间的沟通桥梁。同时，提案建议制度也提供了机会，使管理层协助作业员处理问题。所以，提案建议制度是一个很有价值的机会，供现场双方沟通及员工自我发展之用。 企业的日常事务，应依据某种已达成共识的程序来动作。把这些程序清楚地写下来，就成为“标准”。成功的日常事务管理，可以浓缩为一个观念：维持和改进标准。这不仅意味着遵照现行技术上、管理上及作业上的标准，也要改进现行的流程，以提高至更高的水准。 我们应当依据质量、成本、交期、安全的紧急度和影响度，以及顾客报怨的严重程度，来检视这些标准建立的优先顺序。 作业人员在每日的例行工作上（称为“维持”），不是做对了工作，没有异常发生，就是遭遇了异常状况。这就应该会引发两种现象：检查现行标准，或要建立一个新的标准。第一种管理状况，即是要维持及保留现行的标准。亦当作业人员遵循标准来工作，而且并无异常发生时，此制度便是属于“控制状态”之下。一旦制度已在“控制状态之下”，下一个挑战即是去改进现有的水准。 假设有个强烈的需求，要将生产量提高10%。依照“改善”的精神，最佳的方式是要充分运用现有的资源，来配合这样的需求。为达此目标，作业员必须改变他们做事的方法；现行的标准必须通过改善活动来提升水准。在此阶段，我们已算是从“维持”的阶段离开，朝“改善”的阶段进行。 一旦这样的改善开始运行，就可以建立一个崭新及提高过的标准，和稳定此一新程序的努力，而因此带动一个新的“维持”阶段。图中显示一个公司改进的过程，是如何在标准化-执行-查核-处置（SDCA）的循环，及计划-执行-查核-处置（PDCA）的循环之间，交互进行的历程。 在这两个循环的最后一个阶段，“处置”是指工作的标准化和稳定化，标准化因而与每个人的工作密不可分。标准是保证质量的最好方法，也是工作上最节省成本的方法。 有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自认为，已经很卖力气地做了一整天工作了，因此对这一 制造过多或提早完成，在丰田则被视为最大的浪费。 C。 ( Material ) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)