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人力资源战略（一） ――企业经营战略和增强竞争优势的 人力资源战略之间的关系 ——加拿大学习考察纪实之十六 1、垄断市场。加拿大有一些企业扮演着垄断角色，没有竞争，受到保护的市场。大多数公司的战略就是什么都不做，懒惰。主要的职责就是按政府的要求来达到一定的指标，不需要很出色的业绩，所以这些公司通常纪律很差，对成本、创新没有更高的要求。加拿大的垄断企业一般是国营企业，有的企业来源于民间资金，但都是政府控股，还有的是私人资本，不是国有的，但通过一些途径就取得了垄断地位。比如加拿大的LCBO是安省最大的酒业经销商，是国有企业。过去很长一段时间，LCBO名声不好，有好的产品，没有好的服务，他们花了很多时间来改变这些状况。5年前的LCBO与现在的LCBO无法相比。1978年，LCBO的管理者决定要改变服务方式、运营模式、管理方式等，这是围绕市场作出的决定。其中非常重要的一点是，LCBO不再是在省政府规定的市场中经营了，市场要开放给很多的企业，让他们有平等的竞争机会。虽然从总体上看，LCBO仍是最大的，但他已有了竞争的紧迫感。通过这个很小的实例我们可以得出“竞争产生优秀”。 2、开放竞争市场。在一个开放竞争市场里，有许多企业相互竞争，那些拥有更好战略、服务和价值的企业获得成功。相反，有些企业不能很好的服务和管理，就逐步被淘汰。很多企业采取不同战略来获得更多的优势，采用了合适的战略与竞争对手有不同点或优势，就会得到市场的倾斜，获得更多的成功。 二、人力资源在垄断企业中所起的作用 很多企业发生这样的情况： （一）论资排辈型。加拿大的企业普遍存在这样的情况。当一个员工进入垄断企业，就希望一辈子在这个公司服务，比如一个学生25岁大学毕业，希望在一个公司工作25年，获得退休金就有了一生的安全了。怎么度过安全的一生，要安全的工作，要对上司忠诚，上司决定他的升职和工作变动，对上司忠诚往往比业绩更重要；工作时要避免犯错误，变化中往往容易出错。在这样的情况下，每个人都要避免出差错，这就会出现论资排辈，呆的越久越有资历，把时间作为自己的基础，就避免出错以获得提升，结果公司所有的人都按旧的方式、程序工作，这样的企业很难有新的改变。公司的员工分为三种情况，一种是业绩很差，什么都不做；第二种是业绩一般，不犯更大差错；第三种业绩很好。其中第一种占员工总数的20%，第二种占60%，第三种占20%。在这个单位，只要有3年工作经历的人就会升职，而你如果年限不够业绩做的再好，也不会获得晋升。再经过一段时间，同样是这样，年限多的升职了，这就是在垄断行业中常见的情况。升职按年限来规定往往有几个很糟的结果。 一种是往往晋升的是年限长的，绩效差的成为公司管理层。 第二种结果是永远按传统方式进行，拒绝改革和创新。 第三种结果是绩效好的人才会离开公司，从长期来看，管理层就由业绩差的人组成。 第四种结果是在这样的模式下，公司的业绩下降，赶不上竞争对手的变化。 第五种结果是当一个大学毕业生看到这样的公司也就不愿进入，长此以往，优秀大学生都不愿进入，招聘的都是绩效很差的员工。这种情况虽然并不一定发生，但在垄断企业容易出现。 （二）政治型公司。在一个政治型人力资源战略里，可能涉及任何一个层面，要得到更高的职务就需要关系，无论这个人是否合适或不合适，只要有关系就能获得职位，人们就会花精力去培养关系。每个人的升职都依赖于其人际关系和网有多大。假设有两种人申请一个职位，一种人A有强大的关系，一个人B没有什么关系或很弱的关系，第一个人A综合素质并不很高，第二个人B能力很强。如果A取得了职位，时间长了企业就会变弱，公司业绩也会越来越差。如果一个人关系也好，又有很强的能力，是这样的情况问题就不大。加拿大企业在招聘中，经常会问应聘者认识什么人，如果他能胜任这个工作，是真的人才也无问题，但是在另一种情况下，企业决策者往往会想到自己的熟人，这就有了问题。我们真正的危机在于有关系和又没能力结合到了一起。有一个企业老总有三个儿子，一个有能力、一个能力一般、一个只知道玩乐，他让三个儿子作为三个总经理，下面许多优秀人才觉得没有希望，就纷纷离开了，许多人加入了他们的竞争对手行业。公司成为家族企业后出现了很多的问题，举步维艰。后来，他决定让三个儿子继续读书，差的孩子就给了一个小公司职务，但不影响公司整体发展，其他两个继续深造学习，如果学习好再到公司担任相应职务。最后第一个孩子成绩很好，毕业后挣得了很好的职务，通过业绩获得的发展，下面的员工也就理解了。 第一个结果，只能留住有政治关系的员工，没有关系的员工就要离开，就是留下的优秀员工也不关心业绩，而是关心关系的大小。 第二个结果，公司赶不上竞争对手的变化，业绩只有下滑，只关注关系网络不关注公司发展。加拿大邮政局曾经就采取政治型人力资源战略，过去由政府领导，指定自己的