如何突破终端门店人力资源管理的瓶颈.docVIP

从伙伴关系、团队建设、员工激励、品项管理四方面着手降低人为因素和挖掘员工潜能。 　　当前，随着人们生活水平的逐步提高，广大消费者的消费心理越来越理性。虽然日化店如雨后春笋般在全国各地的大街小巷遍地开花，但往往一家新店火爆开业半年后，业绩开始下滑，其中很重要的原因是缺少或留不住优秀的员工；而有一定基础的老店，尝试着开连锁分店，店主也很难找到得力的店长。店主必须亲力亲为，既劳心又劳力。分店的增加，就需要更多的店员，但店主感到难招聘、留不住人的问题，并且新人很难在店里立足，从入职到辞职，平均期限只有三个月，这种情况如不加改变，就会反反复复的出现。可以说，人力资源管理已经成为当前制约众多日化店健康发展的瓶颈之一。 　　我们在走访市场的过程中,发现一些成功的日化店在人力资源管理方面已经做了些初步的尝试，并有了各类解决的方案，现在汇总如下供业者参考: 　　一、如何让新老员工融合与协调? 　　在日化店，新员工和老员工很难融为一体，是日化店普遍存在的问题，在新员工入职前，由于店内品牌过多，在培训方法上没有过多技巧的情况下，新员工很难掌握和熟悉店内的业务流程和众多产品的认知情况，并且店内相对封闭，在这一区域客流量有限的情况下，新员工的业绩就造成了对老员工利益的威胁，使老员工对新员工有抵触情绪，不愿帮带新员工，形成了尖锐的矛盾，造成人员管理上的很多问题。福州跳蚤屋化妆品连锁在这个问题上，解决方法如下： 　　1、 以店内的老员工介绍或亲自招募新员工，再由老员工亲自带领新员工，把带新员工的情况的好坏作为业绩进行奖励； 　　2、 把新员工创造业绩的一部分作为带领老员工的业绩提成，老员工带新员工带的越好，提成越多。 　　通过这些方法就可以造成新员工有归属感和认同度，不会掉头就走，另一方面，也使老员工用心去带，甘心去带。这种解决问题的方式，是非常有效的，使团队具有很强的凝聚力，便于出业绩。但随着时间的推移，就会造成店内的小山头的问题，而目前这种情况解决之道，将会有更好的办法来解决，它需要领导者有更高明的管理手段和管理技巧。 　　二、如何稳定店内的业务骨干? 　　一些优秀的店面，如潮州颜妆化妆品连锁，他们在这个问题上的解决之道如下： 　　1、首先在薪资上进行改革，把基本底薪与服务年限挂钩、把业绩提成与年终奖挂钩。这样调整，可以最大限度地留住老员工，把熟悉管理和业务的骨干人员留下来。这样做，对保持公司整体运转的可持续性发挥巨大的作用。 　　2、对于大部分的未婚员工，在她们结婚生子期间，可以以停薪留职方式，并且在自己家庭稳定下来，再入职后，她的薪资和停职前一样，而不是以新员工对待。这些措施，使潮州颜妆化妆品连锁机构具有自己独特的经营之处。 　　3、由于整体的薪资具有不平衡性，会对新员工的工作心态造成一定的影响，使他们的主动性受挫，从而间接影响了工作效率。而像合肥的美洁化妆品连锁机构，他们实行了组长问责制，即店内的组长对业绩负责，所有员工的招募、培训、管理、业绩考核等，由组长承担相应地责任，而不是业主是店内唯一责任人。等组长对一切操作流程掌握后，员工稳定性就会较强，就成为公司一个稳定的赢利点。这是合肥的美洁化妆品连锁机构探索到适合自己的专营店运作模式，适合不适合其他店，还要看各自的实际情况。 　　三、如何找到并留住适合的店长? 　　对于这样的问题，一些门店也曾以合作型的方式在本行业里寻找行业精英，来做连锁，在资金上，总部出大头，合作人出小头，来让他们作为合作型店长进行发展。但这种方式在具体细节上也存在很多的矛盾，有时甚至难以调和。但有的专营店采取了不同的管理模式，如福州跳蚤屋化妆品连锁，当店内的员工在为本公司服务五年或八年，对店内的一切操作流程掌握后，就可以入股或由公司扶植直接开店，把此店作为公司的一部分，它就成为一个很好的赢利点。这是福州跳蚤屋化妆品连锁探索到适合自己的专营店运作模式。 　　以上的人事组织与管理，具有它的实用性，也有它的弊端和不完善的地方，但从长计议，我们可以换一种角度来突破日化店人力资源管理的瓶颈，从品类管理、与厂家伙伴合作的根本面来解决在终端产品推销的难度，形成终端店面销售的拉动力，日化店人力资源管理上不全依赖导购员的素质与技能，提升店面硬件组合，帮助形成简单直接的人力资源产生最大销售效益： 　　一、从品类管理的角度降低人为因素的干扰，因为好的产品会说话，销售人员减少了推销的难度，从而间接减少了人力成本。 　　日化专营店在品类管理的选择上有如下方法： 　　我们从品类管理的角度入手，进行思路上的变通，来降低人为因素地干扰，把专营店的单一利润导向，升级为利润和顾客满意并重的双导向品类管理，就是说店主不能一味追求利润，不考虑其他因素。在进货时，必须考虑到品牌与利润空间之间的关系，即考虑到品牌的知名度、利润空间、又考