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鑫泉公司调查报告 　　调查时间；20010年1月—2月 调查地点：重庆鑫泉公司本部 调查内容：鑫泉公司的崛起之路 　　调查方式：询问，采访。 鑫泉公司从一个资本不到十万元的铸造厂，经过短短六年的发展，摇身一变成了资本上千万的机械公司，其内部管理理念值得学习。 鑫泉公司的崛起 年轻的企业总是会再一个市场中滚打好几年才能初见雏形，鑫泉公司也没有躲避这个必然的发展阶段。在发展之初的几年里，市场中的一切都是那么的陌生、坚硬，让这个企业举步维艰，总经理不断摸索，可谓千里走单骑，过五关斩六将，企业实力正在逐步强大。 我将从企业的外部环境和内部管理来分析鑫泉公司的崛起道路。 发展之初，企业的外部环境可谓寒风刺骨，无一处有温暖迹象。顾客的不稳定于原材料的缺乏，让这个年轻的企业悬在空中孤立无援，总经理通过总结，采用了中国改革道路上的一个方法“摸石头过河”。第一解决材料问题，着重培养固定原材料来源，并在此过程中挖掘新的原料地，这样不至于被供应商牵着鼻子走，改被动为主动。当原料稳定过后，可向各个供应商提出合理要求，让供应商进行竞争，降低材料价格，降低企业的成本输出。第二，大力向同行寻求客户，在开始以小销售量、高质量和低价格打动客户，取得信任，建立良好的客户关系，实力壮大的同时，脱离对同行的依赖，试探进军市场，建立属于自己的关系网络。 通过不断的努力，企业的外部环境逐渐稳定，促进了企业发展。与此同时，总经理也在大力怎顿企业内部管理次序。 起步之初公司规模较小，员工权职模糊，企业内部分工不明确，没有一个整体管理框架。所以总经理掌握着企业生杀大权，一手掌握企业的销售部、生产部、财务部，权利十分集中，导致员工所承担的责任大于可用的权利，使员工工作积极性大为降低。由于管理的松散式企业在高成本中运转。总经理通过集权制来管理使公司在乱中求稳，加强了企业的统一指挥，便于总经理的直接控制，以微薄的利润来维持企业发展。 公司就在企业这种集权制的管理下慢慢蓄积了能量，随着企业的发展，规模的逐步发展，员工的增多，原有的集权制不能维持企业正常的发展。总经理为适应发展不得不把大量时间花在企业的总体战略上，但是集权制又把大量的日常工作摆在了总经理的办公桌前，所以变革是企业必须解决的问题。 集权制之所以会给总经理带来很多的日常工作，是因为下属员工没有处理这些问题的权利，这些权利全部掌握于总经理手中。所以要使总经理从日常脱离出来，就涉及到权利的下发问题，使员工有责任感，有归属感，有权利处理日常事务，加强企业内部工作效率。 权利的下发就涉及到权、职、责、利的均等问题，所以总经理在自己的下一管理阶层设立了财务部、销售部、生产部、人力资源部、办公室5个职能部门，并在生产部下又划分了生产车间，生产车间下又有第一生产阶段，第二生产阶段，第三生产阶段。制定了每个部门相应的规章制度和奖惩措施，编写了部门职能说明书和岗位职责说明书。这样就完成了公司组织涉及图，使每个员工能找到自己的定位，明确自己的职责。 部门建立完成后，就涉及到部门管理人员的选择，确立了办公室主任、人力资源部部长、销售部部长、财务部部长和生产部部长，这样就形成了以总经理为中心的管理团队，办公室、人力资源部、销售部和财务部辅佐总经理管理公司内部事务并对生产部生产进行建议。这样总经理即可在办公室得到中层管理人员反馈的信息，也可下车间得到基层工作人员的意见和建议，总经理也可将自己的信息选择性的反馈于员工，形成自上而下自下而上的信息反馈机制，大大提高了公司信息的沟通速度。 公司整体结构的不断清晰完善，帮助了总经理权利的下放，这样可使总经理科得到四点益处： 可使总经理冲从日常事务中脱离出来，专心处理重大问题。 可提高下属员工的工作积极性，增强其责任心，并增进效率。 可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。 可充分发挥下属的专长，以补救总经理的子身材能的不足。 公司在这种结构下良性运行，员工的工作积极性不断提高，公司利润也步步上升，企业文化也逐渐形成。总经理在致力于公司的战略计划的同时，也不是给员工提供工作建议并给予鼓励，解决公司内部的矛盾，经过几年的打拼，总经理总结出处理矛盾的基本程序： 分清矛盾是原则性的还是无原则性的，优先解决无原则性的矛盾。 分清是新矛盾还是旧矛盾，优先解决新矛盾。 分清是内部矛盾还是外部矛盾，优先解决内部矛盾。 分清利益冲突和认识不清的冲突，优先解决认识问题。 分清矛盾是明还是暗，优先解决明的矛盾。 总经理着重处理非程序问题，对于程序问题应放手让相关的管理人员暗程序处理。 随着企业的发展，各部门下属分支机构增多，部门特色逐渐突出，在一段时间内，部门差别明显的特色导致了部门本位主义的出现，各部门交通变少。这样公司信息全部汇总于总经理，而部门之间信息沟通十分少，增加了总经理的工作