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企业CRM布局的一般性策略 现在CRM（Customer Relationship Management）对于国内企业来讲，已经不再是停留在口头表面上的概念了，而是实实在在的可以摸得着看得见的产品。IDC的一份数据显示，从全球范围看，2002年，市场对CRM的需求已经比ERP高，CRM销售量每年的增长率超过了30%，而ERP只有10%；而 据美国波士顿AMR调研公司统计，去年CRM软件的销量达到118亿美元，预计今年将增至140亿美元。 同样据国内某机构调查显示，中国CRM2003年市场规模预计在20亿人民币；中国CRM2002年市场增长率预计在285%左右；由此也能看出CRM市场确实是越来越大、越来越成熟了，CRM对于企业的非凡作用也越来越明显突出了。对于大多数企业来讲，不是要不要导入CRM的问题，而是何时导入的问题了，而对于部分先一步应用起来的企业来说，现在已经开始收获CRM的价值了，如Cisco采用CRM系统使公司每年节省了3.6亿的客户服务费用；同时又使公司的客户满意度由原来的3.4提高到现在的4.17；在国内也有很多企业使用CRM后，极大的改善了企业客户关系管理； 当然，可能也有一些企业正在体验着CRM失败的痛苦。这就给我们提出了一个思考：企业如何进行CRM的布局呢？ 国内很多企业信息化有个明显特征：大部分总是先筹集到一批资金，买好一大堆硬件，然后再来选择相应的软件系统。这是典型的传统投资思维，也是企业信息化第一个大误区。这种方式带来的影响，可能在财务、OA上表现出来还好一点，但对于ERP、CRM之类的管理软件就麻烦了。大凡管理软件都有一个特性，那就是融入了很多管理思想在里面，它不仅仅是一套软件，更多的是一种管理模式，这就决定了软件是以流程为核心的。尤其是CRM系统，它是一种事件触发性的管理软件，业务流程的观念更为重要，硬件不是首先要考虑的。所以，我们在进行CRM导入时，第一步就是要对自身的业务和管理需求进行分析，特别是业务关键点，一定要搞清楚，马虎不得，特别要统一决心。上CRM系统目的就是加强我们的优势，减弱我们的劣势，这些优劣势就会表现在企业核心竞争力上，硬件只是承载解决方案的工具而已。当然，资金准备是不可少的。 找好了自身特点后，就该好好的规划了，要从战略上来规划，千万不能仅看眼前利益，至少要想到5~10后的事情，在那时我们要达到什么样的目标，在可预见或可预定的时间区域内，定好我们的策略，站在未来看现在，明白我们要干什么？然后再进行细分，到目前来讲要做的事情是什么？是先上ERP还是先上CRM？还是同时上？有一个常用的办法，就是看影响目前经营业绩的关键指标集中在哪一区域？是企业内部资源整合优化问题突出？还是企业外部资源的整合问题突出？是生产成本与库存失控还是客户的流失率太高？等等？如果是前者，我建议从ERP或MRPII开始导入；如果是后者，我们就可以完全确定为CRM先上。在确定好上CRM时，我们还要做系统内的规划，也就是说找准切入点。这时我们也同样可以看企业部门间哪一块的问题最严重？哪一块业务点的CRM需求更为迫切。如果是销售成本过高，销售员的行为失控，那就要从销售端切入，从销售部开始导入；如果是广告与市场活动带来的成本过高，对市场的敏感度反应不快，那就要从市场端入手，从市场部开始导入；如果是服务有问题，客户对我们的后续服务不满意，我们对产品的跟踪、服务费用与效果的监控是主要瓶颈，那就从服务部门入手，导入服务管理。反过来，我们也可以“扮成”我们的客户，来“审视”我们所有的业务流程，看看与客户接触中哪一点、哪一段业务流是我们的”客户”所抱怨最多的，把它找出来，这就是我们要首先着手解决的。总而言之，就是“偏向虎山行”，哪里有问题，就从哪里入手，专门从问题突出的地方入手；解决一个问题再来解决下一个；找准切入点很重要。 当我们决定好了策略，也定好了战术方向，下一步就该执行了，用行话来讲就是选型： 首先我们大家都知道，CRM实质上就是一种管理思想、管理模式，所以，我们就要看CRM系统中本身所融入的管理思想与模式是否与自己企业的一致？或相似？或后期变革的方向？大家要明白：CRM系统不仅仅是软件上的CRM，更是管理上的CRM，只不过是管理上的CRM是由软件上的CRM来表现的。这一点不能仅仅从供应商的口中或方案中了解，还要从软件本身的架构、业务流程是否满足来看，这一点很容易看清楚，走一下真实的业务数据流就出来了。 第二，我们在选型时要看供应商的本版CRM的成功用户如何？实践是检验真理的唯一标准，一点都没错。第一个吃螃蟹的人确实很勇敢，但我建议不要轻易去做，风险太大；特别是行业特性比较明显的，更要注意，比如汽车、房地产、金融、医药等；只有在这个行业做过才有可能对这个行业熟悉，才有可能理解这个行业的业务特点，也才有可能开发出的CRM