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2011中级经济师《人力资源》组 织 激 励　 　是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。　　　主要观点： 　　领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的。只有先天具备这些特质的人，才有可能成为领导。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。 　　　伯恩斯将领导分成两种类型：交易型和改变型。 　　1. 交易型： 　　(1)强调任务的明晰度、工作的标准和产出。 　　(2)关注任务的完成和员工的顺从。 　　(3)更多依靠组织的奖励和惩罚等手段来影响员工的绩效。 　　2. 改变型： 　　(1)通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。 　　(2)为组织制定明确的愿景，更多地通过自己的领导风格影响员工和团队的绩效。 交易型领导和改变型领导的特征和方法交易型领导改变型领导　　1.提出。 　　2.魅力型领导者：具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格。 　　3.主要观点： 　　(1)其追随者认同该领导及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊。 　　(2)魅力型领导对追随者的影响：产生高于期望的绩效，以及对领导者和工作任务的强烈归属感。 　　(3)追随者对魅力型领导的影响：当追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到进一步强化。 　　(4)魅力本身是一个归因现象，会随情景发生变化。 　　魅力型领导者并不一定是一个正面的英雄。书上表2-2(魅力型领导者的道德特征和非道德特征) 　　提出。 　　(一)主要观点： 1.领导者的主要任务在于帮助下属达到他们的目标，并提供必要的支持和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。领导者的行为如果想要被下属接受，就必须能为员工提供满足感。 　　2.领导的激励作用在于： 　　第一，使绩效的实现与员工需要的满足相结合; 　　第二，为实现有效的工作绩效必须提供必须的辅导、指导、支持和奖励。 　　四种领导行为： 　　让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。 　　：努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求。 　主动征求并采纳下属的意见。 　：设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平。 　　3.权变因素(不同的领导行为适合于不同的环境因素和个人特征)： 　　第一，下属控制范围之外的控制因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队; 　　第二，下属的个人特征：经验、能力、内外控等。 　　主要结论： 　　(1)下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度。 　　(2)对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的。 　　(3)内控型下属对参与型领导更为满意，而外控型下属对指导式领导更为满意。 　　1.提出。 　　2.主要观点：团队绩效的高低取决于领导者与情景因素之间是否搭配。 　　(1)领导方式：(关心生产)与(乐于与同事形成良好的人际关系) 　　测量量表：最不喜欢的工作伙伴 　　(2)情景因素：三个维度(八种情景) 　　*领导与下属的关系：下属对领导者信任、信赖和尊重的程度 　　*工作结构：工作程序化、规范化的程度 *职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力。不同领导风格不同情景下的效能 　　1.等提出，简称LMX理论。 　　2.主要观点： 　　(1)团体中领导者与下属在确立关系和角色的早期，就把下属分出“圈里人”和“圈外人”的类别。 　　(2)属于“圈里人”的下属与领导打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能感觉到领导者对他们更负责。 　　(3)领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。 (4)在工作中，“圈里人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对其所在的部门贡献更多，绩效评估更高。(5)领导——成员间的交换是互惠的过程。 (6)领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。 推销式 参与式 授权式 五、领导者的技能 领导技能（技术技能、人际技能和概念技能） 技术技能：是一个人对某种类型的过程或技术所掌握的知识和能力。 人际技能：是有效地与他人共事和建立团队合作的能力。 概念技能：是按照模型、框架和广泛关系进行思考的能力。 技能发展：一是基于领导能力的培养。二是辅导。除此之外，培训、工作设计、行为管理等其他组织行为技能也可以用来发展领导技能。 第三节　领导决策 　　　指在不同的选择方案中进行选择的过程。 　　一、决策过程 　　(一)●X1包括2004、2007年考题) 　　(二)X2　　　　X2.2决策过程作为一个动态的过程，在每个阶段都存在许多反馈环路。对于组织而言，这个动态过程既有战略意义又有行为意义。 　　　　(一)X3经济理性模型：决策者是完美的，有能力使组织